《告别996！这本书教你用40小时打造高效人生》
还在为KPI疯狂内卷？《重来3》彻底颠覆你的工作观！本书犀利指出：忙碌不是荣誉勋章，而是愚蠢的标志。真正的成功企业不需要改变世界的野心，而是专注打造”冷静公司文化”：每周工作40小时、拒绝无效加班、保护员工注意力、摒弃伪目标管理。作者用Basecamp的成功证明：利润增长不需要牺牲生活品质，高效远比高产重要。翻开这本书，学会对无效忙碌说”不”，找回工作与生活的真正平衡！
1: 告别忙碌文化
- 在叫嚣着“颠覆世界”“商场如战场”的这个时代，好像人人都在想着改变世界——这为他们每天晚上9点开会、周末加班赶工和让整个公司一起加班找了个好理由
- 明确反对让人每天感到混乱、焦虑，且让人疲惫不堪的工作方式
- 我们的目标是：没有目标
- 别总想着改变世界
- 边走边摸索
- 舒适环境有什么错？
- 40小时足矣
- 高效比高产更重要
- 比别人更努力，就能出类拔萃？
- 上班时反而没法完成工作，为什么？
- 我们不是一家人
- 信任犹如电池
- 别在睡眠时间上自欺
- 真正的平衡
- 简历不重要
- 完成比完美更重要
- “无为”又何妨？
- 知足常乐
- 不惜任何代价？
- 多一事不如少一事
- “不”的价值
- 冒险不等于鲁莽
- 利润才是硬道理
- 发布，然后学习
- 别做承诺
- 创业容易守业难
- 有意识地选择冷静
- 无论是什么行业、什么规模的公司，都能够达到同样的境界——冷静的公司文化
2: 忙碌的陷阱
“我快忙疯了”已经成了他们的日常。可是，为何要这么疯狂？主要原因有二：一是工作时间被各种或真实或虚拟的东西干扰，被切割得七零八碎；二是不惜任何代价追求成长，这种不健康的执念促使人们设下不切实际的期望，把他们压迫得疲惫不堪。
长期的疲惫不是荣誉勋章，而是愚蠢的标志。
人们花在工作上的时间变长了，可完成的事情却变少了。
解决方案不是多花时间，而是少扯淡；是减少浪费，而不是增加投入。
压力从来不会止步于工作，它会渐渐渗入生活，影响你与朋友、家人、孩子的关系。
是时候了，公司需要停手，别再要求员工不歇气地追求那些永无止境的“更高目标”，那些东西都是在好胜心的驱使之下，被人强行制定出来的。
是时候把不受打扰的时间还给员工了，这才是高质量的工作所必需的。别再赞颂“快忙疯了”的状态了。
我们不设被好胜心驱使的目标，不跟同类型的公司攀比。我们不把自己逼到火烧眉毛的境地。
我们每周工作40小时左右，到了夏季，我们每周只干32小时的活儿。工作每满3年，我们就送员工一个月的长假期。
混乱不应该是工作的常态，焦虑不是进步的前提，终日坐在会议室里也不是成功的必要条件。这些都是对工作的误解和扭曲，是坏榜样们做出的糟糕示范。
冷静，意味着保护人们的时间与注意力。冷静，意味着每周工作40小时。冷静，意味着制定合理的目标。冷静，意味着充足的休息时间。
3: 公司即产品
- 你的公司是个产品 - 这是本书的核心观点，公司本身应该被视为最棒的产品，需要不断迭代和改进
- 就像产品需要不断改良一样，公司也需要迭代才能不断进步 - 强调公司运营需要持续的测试、修改和优化
- 很多人会不断调整结果，但做事的方法和手段却总是一个样 - 指出企业常见的僵化思维问题
- 当你把公司当成一件产品来审视的时候，你就有了全新的视角 - 这种视角转换能带来各种改进可能性
- 我们并不是凭空认为某种方式最好，而是通过试错和迭代找到了最适合自己的方式 - 强调实践经验的重要性
- 我们在公司上花的心思，与我们在产品上花的一样多 - 体现对公司运营的同等重视
- 如今的Basecamp大概是Basecamp LLC 50.3了 - 用软件版本比喻公司的持续进化
- 冷静是你的目的地 - 对抗”快忙疯了”的非理性工作状态
- 想要把公司做得更好，需要每一个参与者共同努力 - 强调组织改进是集体责任
- 英国博物学家查尔斯·达尔文出版了19部著作，而他每天只工作4.5小时 - 用历史案例证明高效工作不需要长时间投入
4: 摒弃“拼命工作”的迷思
- “拼死拼活地工作”已经垄断了创业励志文的主题，是时候摒弃这种错误观点了。
- 忙碌和苦干曾是创业者的灯塔，如今却成了折磨和受罪的同义词。
- 你并不会因为牺牲了一切而变得更有价值。
- 生命远不只是连轴转和忙到极限，人类的体验远比这辽阔、丰富得多。
- 拼命工作的结果并不好——创新、进步、影响力都不是苦干蛮干的结果。
- 唯有那些虚伪爱装的人才需要吹嘘自己做出了大量牺牲。
- 创业犯不着演这种死去活来的苦情大戏，踏踏实实地多垒几块砖，再刷一层漆。
- 你可以陪孩子们玩耍，同时依然是个成功的企业家。
你可以时不时地，敢于做一个彻底的普通人。
商业世界痴迷于争斗、战胜、统御和摧毁，把商业领袖变成了小小的拿破仑。
这套战争语言书写了一个糟糕的故事。
为“阴招”和不择手段找理由就变得更加容易，战役的规模越大，手段就越阴损。
这里既非情场也非战场，这是商界。
我们为和平而来，没有建造帝国的野心，没想着要统治某个行业、某个市场。
我们希望人人都能活得好好的，犯不着去抢夺别人的。
市场份额究竟是2%、4%或75%都不重要，真正重要的是拥有一家健康的企业。
攀比之心一起，快乐便荡然无存。
我们不跟别人比，别人在做什么跟我们能做什么、想做什么没有半点关系。
“征服世界”的反义词不是”失败”，而是”参与”。
成为市场中的诸多选择之一是一种美德——因为你的存在，顾客多了一个实实在在的选择。
在一天结束之时，忘掉竞争对手，专心地做出你力所能及的最棒的产品。
5: 摒弃传统目标管理
- 我们的目标是：没有目标 - 没有季度目标、年度目标或任何雄心勃勃的伟大目标
- 公司不设任何具体目标：没有顾客数量目标、销售目标、客户保留率目标、营收目标或利润目标（但公司要赢利）
- 我们不介意在桌上留下点钱，也没必要把柠檬里的每一滴汁水都挤干榨净
- 我们追求提升利润、增加营收、提高效率、改进产品、让客户和员工更开心，但不愿意通过不停地追逐目标，把“更好”做尽做绝
- 目标是个虚假的东西 - 几乎所有的目标都是为了设定而设定的，这些编造出来的数字滋生出不必要的压力
- 在季度性的求胜竞赛中，没有停下来喘息的余地，每个季度都得设一个期望值，然后实现它、超越它
- 为了追逐这些虚假的数字目标，企业往往要在道德准则、诚信和正直方面做出妥协
- 在落后于目标时，善良和诚信好似没那么重要了，公司可能对质量睁一只眼闭一只眼，或故意设置障碍以达成目标
- 做一件真正勇敢的事情，怎么样？不要靶子，不要目标？
- 一个目标也不设，你照样可以运营一个伟大的公司 - 做实事用不着仰赖虚假的数字
- 简单的目标可以是：让公司生存下去，好好服务顾客，或成为一个能让员工开开心心来上班的地方
- 这些目标不太容易量化，但并不等于它们不重要
6: 摒弃改变世界的野心
- 膨胀的野心令商业世界深受其害，单是做出优质产品或服务已经不够，如今人人都想”改变一切”
- 省省吧，别吹了 - 最能体现这种心态的是人们对”颠覆”的迷恋
- 如果你把自己的工作定位成”颠覆”，那它八成并不是
- Basecamp没打算改变世界，只想让企业和团队更简便地沟通协作 - 这样也挺好啊
- 如果可以不再想着改变世界，你就卸下了一副沉重无比的担子
- 踏踏实实地干出漂亮活儿，做到公平正直，少操心改变世界的事儿
很有可能的是，你改变不了世界；即使你真想这么做，世界也并不会因为你嘴上说说就改变
在Basecamp我们从不做宏伟的计划 - 没有5年、3年甚至1年计划
将近20年来，我们以几周为一个周期，边走边摸索
短期计划背负了不公正的恶名 - 每隔6周决定下一步做什么就是我们唯一的计划
坚持做短期计划之后，你就可以经常调整想法了。这是多大的解脱啊！
长期计划会让人产生一种虚假的安全感 - 你其实并不知道未来会变成什么样子
当你不再做预测的时候，心里就踏实了
把一个糟糕的想法执行到底 - 只因为在某一时刻它看上去像好想法 - 是一种悲哀的、对精力和人才的浪费
关于决策，你能掌握的最佳信息是在执行的时候获得的
7: 走出舒适区的迷思
- 你正在做的事必须让你感到不舒服，否则你就不够努力，对自己不够狠。这是什么神逻辑？
- 没有痛苦就没有收获，这话写在健身房海报上还不错，可练肌肉和干工作不是一回事啊。
- 在绝大多数情况下，如果某样东西令你感到不舒服，那正是因为它不对劲。
- 不舒服的感觉是人类对有问题的或糟糕的情境的自然反应。
- 如果你渐渐习惯于压抑一切不舒服的感受，你必将失去自己，也将失去你的道德准则。
- 令人成为大师的往往是深度，而非广度。
- 待在自己的舒适区里，是保持冷静的必要条件。
- 每周工作40小时就足够了。足够你干出优质的活儿，足够你保持竞争力，足够你把重要的事情做完。
- 我们不会急吼吼地赶工，不干那种填鸭式的事儿，而是以从容的、可持续的步调工作。
- 如果按照每周40小时的步调，你想做的事情做不完，那么你需要锻炼自己的选择能力，把真正该做的事情挑选出来，而不是延长工作时间。
- 在我们认为“必须做”的事情中，绝大多数压根就没必要。
8: 保护员工的时间与注意力
公司浪掷着员工的时间和注意力，就好似这两样东西是无限供应的，好似它们没有任何成本。可是，员工的时间和注意力是我们最稀缺的资源。
在Basecamp，我们把保护员工的时间和注意力视作最重要的责任。如果员工无法集中注意力，专注地工作一整天，你怎能期望他们把工作做好呢？
被切分得七零八碎的注意力，根本就不能算是注意力了。
8个人聚在一个房间里开1小时会，成本不是1小时，而是8小时。
会议把时间切分成“会前”和“会后”，而把这种会议彻底取消之后，大家忽然就有了充裕的整段时间，可以专注地工作了。
时间和注意力最好是大笔大笔地花出去，而不是换成零钱或硬币，散碎地用——把大块时间用在高价值的、缜密的工作上。
难怪人们感到力不从心。他们把工作时间延长，熬夜加班，把周末也拿来赶进度。
高质量的1小时是1×60，不是4×15。高质量的一天至少应该有4×60，而不是4×15×4。
时间被切割成零碎的小段后，你很难高效率地工作，但你会很容易感受到压力。
头脑放下上一件事，转而处理下一件事的时候，是需要时间的。
一次做一件事的意思，不是这件事做完，下一件事就飞快接上，然后再来处理第三件，而是说，一次投入好几个小时（一整天更好）去做一件大事。
问问自己：上次你能把完全不受干扰的3个甚至4个小时留给自己和工作，是什么时候？
获得普利策奖的作家科尔森·怀特黑德每天只写作5小时。在一个写作项目完成后，他会给自己放一年的假，打打电子游戏，下厨做做饭，然后再开始下一个项目。
9: 高效胜于高产
- 高效比高产更重要 - 高产是用来形容机器的，不是用来形容人的
- 我们不推崇忙碌，我们推崇高效 - 投入的精力能减少吗？要做的事情能砍掉多少？
- 我们的清单里写的不是”哪些事情要做”，而是”哪些事情不要做”
- 高效指的是找出更多未被侵占的时间，留给工作之外的其他事 - 留给休闲放松，留给家人和朋友，或者留出时间，什么也不干
利用时间的一个妙招就是，不做不值得做的事
比别人更努力，就能出类拔萃？ - 就算你再怎样努力，也没法超过全世界所有人
这是对职业道德的严重曲解 - 良好的职业道德指的不是随叫随到，而是说到做到、踏踏实实地做好每一天的事
职业道德指的是做一个本质上的好人 - 值得他人信赖，是令人愉快的工作伙伴
把”比别人更努力”的念头从脑子里清除出去吧 - 别再把职业道德跟超长的工作时间画等号
成功的因素还有很多很多 - 有天赋，有运气，知道如何与他人合作，如何抓住机遇，顺势而为
10: 办公室为何干扰工作
- 上班时反而没法完成工作，为什么？ 问问人们在必须完成工作的时候会去哪儿，你极少能听到这个答案：办公室。
- 当今的办公室已经成了干扰中心。刚一进门你就成了靶子，人人都可以找你说话，向你提问，找出点事儿来烦你。
- 工作中最大的干扰并非来自外界，而是来自内部：到处溜达的管理人员；收效甚微的会议；拥挤的格子间；响个不停的电话铃；喧闹的人声。
- 你有没有注意过，自己在火车或飞机上能做完多少事？或者当你躲到地下室的时候；或者在某个周日下午晚些时分。正是在这样的时刻——不上班的时候、远离办公室的时候——你最容易把事情做完。
- 人们的工作时间越来越长，睡得越来越晚，并不是因为工作量一下子加大了，而是因为他们再也没法在上班时完成工作！
- 当提问变得太容易——也就是你一遇到某个问题就可以去问别人的时候，麻烦就来了。 绝大多数问题并没有那么急迫，可马上找个专家问一问的冲动却是难以抑制的。
- 我们从大学里借来了一个点子：留出专门的“答疑时段”。每个特定领域的专家都会公布自己的答疑时段。
- 等一阵子没什么大不了的。可专家重新收回的时间和掌控感却意义重大。 他们的工作状态变得更加镇定从容，不受打扰，可以安心做事的时段增长了。
- 对提问的人来说，答疑时段是值得盼望的；对专家来说，设定好这个时间段之后，就可以把它放下安心工作了。
- 所以，把你办公室的门敞开吧——但仅限每周二上午9点到中午！
11: 日程共享的隐性代价
- 俄罗斯方块共享日程表是现代社会最具破坏性的发明之一，它制造了太多干扰和纠缠
- 在Basecamp，查看他人日程表需要直接协商，必须有理有据才能达到目的
- 占用别人的时间应该是个极为繁难的事情才对，同时占用多人时间应复杂到让人懒得尝试
- 开会应该是万不得已的手段，尤其是大型会议
- 只有拥有充足的高质量时间，你才能做出高质量的工作
- 当某人夺走你的时间，就相当于毁掉了”踏踏实实工作了一天”的成就感
- 如果你对自己的大多数时间都掌控不了，那你就不可能冷静下来
- 可以随意添加的日程表就像俄罗斯方块游戏，不好意思拒绝就会让一天被堆满
如果没软件帮助就懒得安排会议，说明这个会议压根就没那么重要
在Basecamp，没人知道其他人正在做什么，没人在乎这些
看工作有没有做完的唯一方法，就是去检查实际的成果
技术让问题更糟：人人都想知道你在哪儿，聊天工具要求随时播报实时状态
当每个人都能看到你”在岗”时，这无异于发出了可以被打扰的邀请
标注”不在岗”的时候干的活儿多
如果需要联系某人：直接去问，如果没回复不代表无视，而是他正在忙
尊重员工的时间和注意力
员工的状态应当是不言自明的：我正在努力工作
12: 即时回复的迷思与危害
- 即时回复对即时回复的期待犹如一根导火索，引发了太多的险情
- 在绝大多数情况下，对即时回复的期待都是毫无道理的
- 你把消息发给别人的速度有多快，跟人家回复你的速度没半点关系。决定回复速度的是沟通内容本身
- 几乎所有的事情都可以等。几乎所有的事情都应该等
- 在Basecamp，我们努力创造出一种非即时回应的文化
- 不要经常检查电子邮件、聊天工具或即时短信，给自己留出足够长的、不受打扰的时段
- 如果对方没有立即回复你，并不是因为他故意不理你——很可能是因为他在工作
等一等不要紧，天不会塌下来，公司也不会倒掉。它只会变成一个更加冷静、镇定，工作起来更舒服的地方
“错失良机恐惧症”指的是对错过信息或机会的恐惧和担忧
这种焦虑不仅仅局限在社交媒体上，它已经逐渐渗透到了工作里
错过了有什么大不了的！在绝大多数时间里，绝大多数人就是会错过绝大多数事情啊
有了淡定的心态，你就会关掉源源不断的信息流，关掉聊天工具，把各种干扰拒之门外，安安心心地把你该做的事做好
着实没有必要让每个人都知道公司里发生的每件事，更加没必要立即知道
你是来工作的，又不是来抢新闻的
专心地做好手头的工作。我们只要求这个，我们也只需要这个
希望员工能体验到那种静谧的、笃定的、因专注而生的快乐
物理学家斯蒂芬·霍金鼓励学生抽出时间去做点其他的事，比如听音乐，或者和朋友聚会
13: 职场非家庭，拒绝情感绑架
- 我们不是一家人 - 公司不是家庭，而是同事关系，这并不妨碍相互关心和帮助
- Basecamp也不是“我们的孩子” - 它是产品，我们会努力完善，但不会为它挡子弹
- 听见某些高管说他们的公司就像一个“欢乐的大家庭”的时候，请你当心 - 这通常意味着要求单向牺牲
- 唯有当某些人企图忽悠你，想让你忘掉合理的个人利益时，才会打出如此蹩脚的情感牌
- 想要礼貌、尊重或善良，用不着非得假装是家人 - 这些价值观可以在公司原则、政策和实际行动中表达
最优秀的企业不是家庭。它们是家庭的后盾，是家庭的同盟军 - 提供健康的工作环境，让员工能做好家庭成员的角色
榜样的力量 - 如果老板不能以身作则，就无法倡导合理的工作时间和健康的工作方式
你怎么说不重要，怎么做才重要 - 行为比言语更有影响力
从上往下一点点滴落下来的，不大可能是崇拜，而是畏惧 - 自我牺牲的领导者会要求他人也自我牺牲
工作狂是一种传染病。如果你就是病源，那你是无法阻止它传播开来的 - 领导者应该传播冷静和镇定
如果你希望员工能好好休假，那你自己就得休假 - 领导者需要通过自己的行为树立榜样
14: 信任电池理论
- 信任电池已经耗尽了 - 托比亚斯·吕特克提出的概念，初始电量为50%，每次互动要么充电要么耗电
- 信任电池的电量是过往一切互动结果的总和 - 唯有新行为和新态度才能为电池充电
- 充电这件事基本上是因人而异的 - 与不同人的信任电量独立存在，无法通过改变对一个人的行为来影响与他人的关系
- 10%的电量意味着，两人之间起冲突的概率会有90% - 低电量导致苛刻评判和人际冲突
事都是人做的啊，情绪必定会影响工作 - 否认情绪影响是愚蠢无知的，必须坦诚面对关系现状
老板最需要听到的，就是他们和组织有哪些不足之处 - 但员工常因害怕后果而不敢直言
开口去问啊！ - 老板应主动提出真实、坦诚、具体的问题，而不是等待员工反馈
你在组织中的层级越高，能获知的事实真相就越少 - CEO往往是最后一个知道真相的人
问得足够频繁，足以让我们在绝大多数时间里都能知道公司里发生的绝大多数事情 - 主动询问是获取真相的关键
下班后还发电子邮件无异于入侵员工的私生活 - 布鲁内洛·库奇内利禁止员工在下午5:30后工作以保护私人时间
15: 老板话语的分量
- 老板的话重千斤 - 从公司老板嘴里说出来的话，不可能是“随便建议一下”
- 如果给你发工资的人提到某件事，那这件事必定会成为最重要、最优先的任务
- “若不是她真心认为Instagram超级重要，她怎会提起这事呢？”
- 导致这个问题的常见原因，就是老板无意识地分散了员工的注意力
- 组织的领导者不能总是向员工乱抛想法，做到这一点需极强的自制力
- 那些想法犹如激起涟漪的小石子，若抛出的小石子太多的话，池塘就变成烂泥坑了
唯有当你明白老板的话有千斤重之后，混乱才会平息
低处的果子未必摘得到 - 对任何一家公司来说，去采摘“长在低处的果子”都是用不着动脑子的事儿
当你距离果子越远的时候，它看起来才越低。等你走近一些，你会发现它长得比你想象中高
把一项不熟悉的任务比作长在低处的果子，基本上只能说明你对要做的事情一点儿都不了解
预估一件你从没做过的事有多大工作量，那误差可能会有几个量级
你认为自己马上就能干成一件事，多半是因为你之前从没尝试过
绝大多数用户转化工作，绝大多数业务拓展工作，绝大多数销售工作，都像是用石磨磨面——花费大量的力气，取得一点点成绩
“之前没做过”并不会让一件事变得容易，相反，这往往会令事情变得更困难
16: 睡眠不足的危害
- 牺牲睡眠，把时间拿来工作，这是个不合算的交易
- 吹嘘自己可以牺牲睡眠、没完没了工作的人往往没本事取得真正成就
- 连续的睡眠剥夺会降低人的智商，损害创新能力
- 睡眠不足的人耐心、同理心和容忍度都会变差，微末小事会闹得沸沸扬扬
- 缺乏睡眠，会让精英变成“混球”
- 管理者需要有双倍的同理心，而不是减半，暴躁态度会传染整个团队
- 长期加班的人只是为了熬而熬着，很难记住自己具体完成了什么
- 我们都是习惯的动物，一旦熬夜变成习惯，要打破很费劲
- 每天让自己好好睡够8小时，就算事业刚起步也要这样做
- 用在睡眠上的时间不是浪费，高质量的睡眠会让你上班时精神抖擞
- 长远来看，工作不比睡眠更重要
- 对熬通宵该亮红灯，不是绿灯。如果有人要求你这样做，挡回去
- 几乎所有事情都能等到第二天早上
17: 工作与生活的真正平衡
真正的平衡在绝大多数公司里，“工作与生活的平衡”是句空话。 这不叫平衡啊。平衡是有给出也有拿取。而公司里的典型情况是生活给出，工作拿取。
如果工作可以轻易地占据周日的时间，而生活想借用一下周四却没那么容易，那么这里头哪有平衡可言？
一周有7天，工作已经把你醒着的时间占据了大半，至少是5天对吧，生活一上来就已经处于弱势了。 可5天已经够多的了。这是相当简单的算术。
如果你周一到周五工作，那周末就该是个禁地，不能再被占用了。如果你想在周三带孩子们出去玩，也没问题。你只需为自己的时间负责，并确保团队成员知道你那天不在就行了。重要的是最后的成果。
工作日的晚上也一样。如果工作可以心安理得地把下午5点后的时光据为己有，那么生活也应该可以占据下午5点前的时间。 要记住，平衡，就是有给出也有拿取。
电视制片人兼编剧珊达·瑞姆斯（Shonda Rhimes）同时负责好几部黄金时段的电视剧，而她始终坚持一个原则：晚上7点之后及周末，统统不接电话，也不回电子邮件。
在公司经营中，最郁闷的莫过于发现自己雇错了人。 接下来，你要么得让他走人，要么就得忍受这个不合适的人选。一重压力引发另一重压力。
你没法单凭简历就在Basecamp找到工作。简历可能会被扔进垃圾桶里。 我们一点儿都不关心你在哪儿上的学，你在行业里工作了多少年，甚至也不怎么关心你上一份工作是在哪家公司。我们真正关心的是“你是谁”，以及“你能做什么”。
你首先必须是个好人。要让团队其他成员想跟你一起工作，而不是忍受你。 如果你是个“混球”，那你工作得再出色也无济于事。没有任何事情能弥补这一点。
我们想找的人不但要有趣，还要跟现有的员工不大一样。当团队能折射出顾客群体的多样性时，我们的工作质量会变得更好、更兼容、更周到。
简历体现不出真本事。 简历上或许可以罗列他们曾经做过的工作，但谁都知道，那些东西一般都被美化过，往往全都是扯淡。
不要只听他们说什么，要看他们真能做什么。在Basecamp，我们就拿出一个真正的项目摆在候选人面前，这样一来他们就能告诉我们，他们能做什么了。
在挑选新设计师时，我们会把最终入围的几个人选全部雇用，为期一周，支付1500美元的薪水，请他们真正做一个样板项目出来。然后我们就有了评估依据，能够清清楚楚地看出他们真实的、当下的工作水平。
这套招聘做法的用意在于，把关注重点放在候选人的人品和工作能力上，免得聘用一个想象出来的虚像。 人们很容易被精心编造出来的故事蒙骗。
当你逼迫自己把眼光聚焦在候选人的人品与当前的工作能力上——而不是光彩熠熠的过往时，实际上你也把入选机会开放给了更多人。
不看平均成绩，念书时偏科的人才就不会被挡在门外；不看学历背景，自学成才的人也可以有机会；无须“一刀切”的工作经验，那些悟性极高、飞速成长的人也可以申请高级职位。
渴望干出漂亮活儿的优秀人才常常来自你最预料不到的地方，而且他们看上去跟你想象中的完全不一样。 你只需把重点放在他们的人品和工作能力上，这是唯一能找到他们的方法。
18: 招聘中的立即上手误区
- 没人能立即上手：公司常误以为有经验的人能立即适应新角色，但事实并非如此
- 组织机构千差万别：不同公司需要的技能和经验往往无法通用
- 扁平化管理的不适应：习惯了被上司指导的人可能难以适应自行安排工作的环境
- “带头干”而非“指挥别人干”：在Basecamp，影响力来自亲自参与而非指挥他人
- 大公司到小公司的适应问题加倍：反之亦然，跨规模跳槽的挑战更大
不必基于“立即上手”判断合适性：设定不合理的期望是失望的最快途径
不必理会人才争夺战：人才不是稀缺资源，而是需要培育的花木
超级明星可能水土不服：一家公司的明星在另一家可能效率低下
创造环境是关键：即使最优秀的人才，也需要合适的环境才能茁壮成长
Basecamp没有挖来的超级明星：但有一群才华横溢、长期服务的员工
人才无处不在：优秀人才不限于传统“战区”，如旧金山或纽约
看重真正的工作能力而非文凭：潜力比已经处于巅峰的状态更重要
培养人才需要耐心：雇用员工是因为他们日后会长成的样子，而非当下的状态
创造冷静的公司文化是经营公司的核心：让公司越做越好，人人受益
19: 薪酬谈判的终结
- 不做薪酬谈判在绝大多数公司里，为了拿到公平的薪酬，光是工作出色是不够的，你还得是谈判高手才行。
- 绝大多数人就是不喜欢跟人讨价还价，仅此而已。
- 在Basecamp，我们不再做工资或加薪谈判。只要级别相同、角色相同，就拿一样的薪水，同工同酬。
- 每年一次，我们参考市场上的薪酬水平，自动加薪。我们的目标是，无论什么岗位，要让公司里的每一个人拿到的薪水都能位列市场的前10%。
- 无论你选择住在哪里，我们一律支付相同的、居于市场领先水平的薪资。毕竟你住在哪里跟你的工作质量没半点关系，而我们付钱买的是你的工作质量。
- Basecamp没有股权计划，因为我们从没打算把公司卖掉。
- 万一有一天我们把公司卖掉了，我们就拿出收益的5%来分给现有的全体员工。那是惊喜，不是薪酬。
- 如果公司的总体利润比去年同期有所增长，我们就把该年度增长的25%拿出来分给大家。这笔钱不跟岗位挂钩，跟个人表现无关。
- Basecamp有一大批从没打算离开的老员工。在这本书出版的时候（2018年），我们有一半员工已经待了5年以上。
- 企图压低员工的薪水，把大家弄得心神不宁，这听上去就不像是好公司的作为。与军心稳定的团队一起工作，幸福感会源源不断地涌现，公司也会持续高产。
20: 伪福利的真相
- 这些花里胡哨的福利模糊了工作与玩乐之间的界限，到最后只剩下工作。
- 这真算不上慷慨——应该叫作阴险才对。
- 天下没有免费的午餐。
- 在提供这类福利的公司与没完没了地宣扬“尽最大努力工作”的公司之间，总有一种莫名的关联。
- 这听上去更像是贿赂，而不是福利。
- 我们是这样定义福利的：帮助大家放下工作，去过更健康、更有趣的生活。
- 在这样的福利中，真正受益的是员工，而不是公司。
- 我们没有一条福利是为了把员工留在办公室而设的，没有一条福利让大家宁愿留在办公室而不是家里，没有一条福利把工作排在生活之前。
- 我们有大把理由，鼓励员工在合理的时间关上笔记本电脑，把时间留给学习、烹饪、锻炼，以及与家人和朋友享受生活。
具体福利措施： - 每年全额带薪休假，公司支付行程费用（上限5000美元） - 夏季每周工作32小时，享受3天长周末 - 每3年一次30天长假 - 每年1000美元学习津贴（用于非工作相关技能） - 每年2000美元慈善津贴（公司匹配捐助） - 社区支持农业计划提供新鲜蔬果 - 每月一次专业水疗按摩 - 每月100美元健身补助
21: 图书馆守则：重塑办公空间
- 开放式办公室只擅长一件事：装下尽可能多的人。可这样的环境却把每一个人都搭了进去。
- 专业人士需要宁静、私密和空间来思考，但开放式办公室在这方面差劲极了
- 干扰就像病毒一样蔓延。你还没意识到呢，所有人就都已经被传染了。
- 我们不把它视作办公室，而是把它看成图书馆，还制定了”图书馆守则”
- 走进世界各地任何一个图书馆，你都会注意到同一件事：里面一片安宁。
- 如果有人正坐在自己的位子上，我们就默认他正在专注地思考和工作
- 保持安静最重要。 要说话就必须压低成耳语
- 用图书馆守则作为办公室的行为准则，只需要改变思维方式，尊重他人的时间和专注
- 度假的全部目的就是离开啊。不仅要身在别处，心也要在别处
- 虚假的假期就好比给员工套上了绳索——任何时候都有可能把他们拉回来工作
- 雇主没有权力侵占任何人的夜晚、周末或假期，那是人家的生活时间
- 人人都需要有机会全身心地离开一阵子，就像电脑重启一样
- 无限休假是一项充满压力的福利，因为它并不是真正的”无限”
- 模糊会滋生焦虑。大家用掉的休假反而比实际应得的少
- Basecamp每年提供3周的带薪休假，这是指导原则
- 需要额外假期的时候，只需确保你的团队预先知情即可
- 等你回来的时候，地球肯定还照样转着呢
22: 坦诚告别与团队信任
- 解雇犹如开启了一个真空地带，除非你用事实来填补，否则这个空间里会迅速装满谣言、猜测、焦虑和恐惧。
- 如果没能向大家交代清楚为什么有人被开掉，公司里余下的人就会自己编故事来解释，这些故事一般比真实原因更糟。
- 想避免这些，你只需对大家坦诚相待，把发生的事情解释清楚。就算艰难也要这样做。
- 每当有人离开Basecamp，一封告别信会立即被发送给公司里的每一个人，由离开的人自己写或由他们的上司写，选择权在他们手上。
- 在正式离职那天之前，要走的人会看到公司每一个人对告别信的回复，回复一般都是分享照片、回忆和故事。
- 说再见总是艰难的，但不一定非得那么正式，或冷冰冰的。我们都明白，事情会变，环境会变，糟糕的事情有时就是会发生。
- 如果离职员工的信中没有讲清离开的原因，他们的上司会在接下来的那一周发一条跟进讯息，把空缺的事实补足。
- 原因需要讲得清清楚楚，不要留下任何悬而未决的疑问，这一点非常重要。
23: 群聊的双刃剑
- 工作中的群聊就好像让人置身于全天候的会议室，谁都能进来，也没有议程。真是让人身心俱疲。
- 群聊的时候，谈话仿佛坐上了一条永不停息的传送带，离你越来越远。 如果“传送带”过来的时候你没在位置上，那你就永远也没机会表达意见了。
- 如果你想发表看法，就得整天盯着聊天的信息流（往往还得同时盯着好几个）。 你可以主动放弃，但接下来你心里就会天人交战，总担心自己错过了什么。
- 若是有节制地使用，群聊也没那么糟。 遇上需要立刻处理的急事，群聊就很好用了，可以迅速地讨论出结果。
- 群聊很适合社交，就好比在饮水机旁打趣闲聊，大家吹吹牛，发点搞笑图片之类的，能在工作的间隙让大家迅速打成一片。
- 一刻不停的群聊对话会让人以为，每一件事都值得立即讨论处理，但实际上并不是，几乎每件事都可以等，也应该等——等到人们有机会好好想想，并清楚地把它写下来为止。
- 在群聊中做决策时，这种场面太常见了。 “你说你不同意是什么意思？咱们已经在群里讨论过了啊。”“我怎么知道？当时我又没在，我在处理别的事儿。”“啊？我们讨论过了，看你没出声，以为你同意的。”
- 涉及群聊时，我们有两条首要的经验法则：“在少数情况下实时沟通，在大部分情况下不必”，以及“如果这件事很重要，那就慢慢来”。
- 重要的议题需要留出时间思考，也需要跟群聊中的其他话题区分开来。
- “如果你需要每个人都看到它，就不要在群里说。” 为这件事开辟一个永久的、可以让大家深思熟虑的讨论空间，而不是让它在5分钟后就被新信息淹没不见。
- 许多管理人员之所以喜欢群聊，是因为他们可以快速地进出，并且同时对很多人说话，可这会导致许多员工整天心神不宁。
- 软件行业有个常见的现象：责怪用户。 都是用户的错，他们不懂得怎么使用；他们的方法错了，他们应该这样做，或是那样做。可现实是，特定的设计鼓励了特定的行为。如果设计导致了压力，那它就是糟糕的设计。
- 在某些情况下，群聊还是很有用的，但它不是沟通的全部。
24: 拥抱稳定的截止日期
- 逼死人的截止日期大多数截止日期简直能逼死人
- 没有稳定的、切实可行的时间期限，你就没法冷静地工作
- 如果截止日期变来变去，或是在给出的时间段里绝无可能完成交代给你的所有工作，你就会焦灼不已，手忙脚乱
- 我们不这么做。在Basecamp，我们不怕截止日期，我们张开双臂拥抱它
- 我们的截止日期是稳定的，公平的。它是工作流程中的必备要素，也是我们取得进展的必备要素
- 如果工作需要在11月20日完成，那么就在这一天截止，日期不会提前，也不会延后
- 可以变化的是任务的规模——也就是工作本身。但工作量只减不增
- 你不能敲定一个截止日期，然后又塞进更多工作，这不公平
- 随着时间推进，我们的项目只会越来越精简，不会膨胀
- 在一步步向前走的时候，我们把”必须做”的和”做了也挺好”的工作区分开来，把”没有必要做”的剔除出去
- 项目的执行团队来管理工作进程，由他们挥动”项目大锤”
- 项目可以灵活缩减，这一点极为重要
- 几乎所有需要花6个月完成的事情，其实都能换个形式，在6周之内完成
- 关键就在于你要知道哪些可以砍掉，何时该叫停，何时该向前走
- 我们的截止日期是”预算”式的，而非”预估”式的
- 承认吧，人类做预估的本事糟透了，但还挺擅长在给定预算之内做事的
- 固定的截止日期，可变的工作量，如此一来，权衡、妥协和折中就会参与进来，而这些都是健康、冷静的项目进程的必备要素
- 当你既要敲定日期，工作量也不能变的时候，你就等着迎接焦虑、过劳和筋疲力尽吧
- 界限即自由
- 切实可行的截止日期，再加上灵活可变的工作量，刚好符合这个道理
- 高质量的成果会自然而然地将给定的时间段填满——如果你允许的话
25: 摒弃膝跳反射式反馈
- 不要当场反应，先深思熟虑。
- 在介绍新想法时，基本上都要先写下来。用一份精心组织的、长达数页的文档，把你的想法完整地表达出来。
- 我们希望静默与深思能让人感到从容自然，而不是引发焦虑。
- 等到你做好准备，可以表达反馈意见的时候，场地就交给你了。
- 周五其实是最糟糕的发布时机。
- 如果你周末工作，那你就没有机会休息充电。如果你已经连续工作了一周，而且周末还得加班，那接下来的周一就是上一周的第8天，而不是新一周的第一天。
- 意识到这个风险，反而能帮助我们更加充分地做好发布前的准备——当事关重大时，你会更加谨慎。
- 减轻产品发布的压力需要一步步来，首先发现问题，然后解决问题。
- 如果有任何事情令我们感到抓狂，我们就推迟发布，直到大家冷静下来。
- 玛雅·安吉罗喜欢独自在简朴的旅馆房间内写作，下午2点她结束工作，给自己留出足够的放松时间。
26: 新常态的演变与防范
- 新常态某类事情很快就会演变成“常态”，起初的不顺眼行为若未加制止，会逐渐演变成被接受的文化。
- 未加理会的行为会渐渐变成被批准的行为，组织中的负面行为若无人阻止，就会像野草一样蔓延。
- 纠正新常态花费的力气，远远大过刚有苗头时就出手制止，预防比事后修正更为有效。
- 文化即行为，不是期待或希望，而是日常所做的每一件事，因此要“做得好点”。
- 坏习惯会打败好意愿，重复的行为会成为习惯，意图敌不过习惯的力量。
- 不断重复的行为会渐渐成为习惯，时间越长越难改变，自我欺骗无法战胜积习。
- “以后”纯粹是找借口，良好的意愿活不到“以后”，拖延只会导致更糟的结果。
- 现在就做出改变吧，不要等待“以后”，因为抓狂的起步会成为长期标签，而冷静的选择则会成为习惯。
- 你必须不断自问：你今天的工作状态，是你今后10年、20年、30年想持续下去的吗？ 如果不是，立即调整，而非拖延。
27: 打破依赖陷阱
追求独立有一个假设很少被人质疑：公司应该始终追求行动同步，步调一致。 可是，我们宁愿放弃这种芭蕾舞一样的互相依赖。我们希望团队能够各自独立地滑翔，而不是齐刷刷地绊倒。
但凡一个人需要等待另一个人才能行动，依赖就变成了阻碍。 如果你在组装飞机，或在流水线上工作，那没问题。但如今绝大多数公司干的都不是这个，却依然这样行事。
我们曾经掉进依赖的陷阱：要求网页App与手机App同时发布，拖慢了速度，工作搅和在一起，还让人特别沮丧。实际上，安卓手机的用户压根就不在乎自己的App设计得跟苹果手机的是否一样。
哪个部分做好了，相应的客户就会先享受到价值——凑齐了对他们来说也没有意义啊。 所以，别再打更多的绳结了，应该多砍断几个才对。牵绊越少，效率越高。
承诺比共识更重要。 在刑事法庭上，共识是个绝佳的理念，可要放在商业世界中，就是极糟的做法。如果每个决定都必须达成共识才行，那你就陷入了无穷无尽的折磨。
明智的决策并不是突然蹦出来的。它们往往需要经历摆事实、讲道理、辩论、磋商的过程才会浮现出来。 但在企业中，唯一可持续的办法就是必须有人最后拍板。
好决策需要的不是共识，而是承诺。 杰夫·贝索斯在2017年给股东的信中阐释了这一点：“我不同意你们的观点，但我承诺配合你们。”
公司浪费了大把时间和精力，力求说服每一个人在行动前都能认同决策。 而通常他们得到的是勉强的认同，还有潜藏的不满。相反，他们应该允许每一个人表达自己的意见，认真倾听大家的声音，然后把决策权交给负责做决定的人。
冷静的公司就是这样做的。每个人都有发言权，摆明自己的观点和论据，但最后决定权要交给某一个人。 只要人们被真正地倾听了，而且有事实能屡次证明，他们的声音是受重视的，那么，即便这次的决策与他们的想法不一样，他们也会理解的。
在践行“我不同意，但我会配合你”的原则时，尤为重要的是，公司需要把最后的决策向参与的每一个人解释清楚。 只有“决策—执行”是不够的，应该是“决策—解释—执行”。
28: 追求卓越而非完美
- 完成比完美更重要，知道何时接纳”足够好”才能在关键时刻绽放光彩
- 我们并非提倡潦草，而是为”还不错”的作品感到骄傲
- 企图在每件事上都做到完美，就是在愚蠢地浪费时间
- 花大量精力甄选：哪些真正重要、哪些还算重要、哪些一点都不重要
- 用20%精力做到80%效果，就能完成5件事，而不是用100%精力只做一件事
- 清楚地看到哪些事需要追求卓越，哪些事做到”还不错”就够了，是减少焦虑、增加接受度的好方法
- 把偶尔的”斤斤计较”留给真正能让你鹤立鸡群的细节
- 如果你真想往前走，就必须学会聚焦
- 完成项目所需的工作应该越来越少，而不是越来越多
- 时间期限不是用来逼死人的
- 最能揭露真相的，莫过于把想法放入真实世界中检验
- 项目初期探索阶段过后，就到了逐渐聚焦的时候，该收窄视野
- 一旦最初的探索期过去，每一周都应该离”完成”的目标更近一步
- 下定决心把任务完成，之后再折返修改
- 总是敞开大门迎接激进的改变，只会招来混乱和猜测
- 面对来得太晚的好主意：如果火车已经离站，那它或许并没好到不可或缺的程度
- 如果它真的超级棒，那还可以搭下一班车
29: 无为的智慧
- “无为”这个选项应该始终摆在你的桌面上。
- “改变”经常把事情搞砸。把一个本来运转得很好的东西弄坏，往往比改进它更容易。
- 人们往往只是习惯了某样东西，而且他们愿意继续这样下去。一把将它拿走是粗鲁的。
- 对老客户来说，一切都原封不动（但是，如果他们愿意换成新系统也没问题）。
- “无为”可能是最艰难的选择，但同时也是最强有力的选择。
- 想要冷静，就得学会知足常乐。
- 如果永远都没够，那工作永远会处于疯狂状态。
- 我们追求了一个不切实际的目标——“回复客户永远也不嫌快”，并且为它付出了代价。
- 这事能做到，确实不可思议，可我们忘了问一句：这事是否应该做？
- 我们只需做到足够快就行，而15分钟已经足够快了，即便是1小时以内，也已经足够快了。
- 客户依然惊叹我们的快速服务——如今的响应速度确实比之前慢了一点儿，但依然领先整个行业——而且我们的团队变得从容了，工作质量更高了。
30: 最佳实践的陷阱
- 最佳实践暗示着，无论你正面临怎样的问题，总会有一个单一的答案。它暗示着你并没有选择。别信这种暗示，你永远有选择。
- 拥有一万名员工的公司总结出的最佳实践，几乎不可能适用于10个人的小公司。
- 我们经常受困于一些“以前很管用，可现在却不行了”的经验。
- 除非你真的干过那项工作，否则你就没资格总结最佳实践。
- 最佳实践就像自行车上的辅助轮。当你不知道该如何保持平衡或该蹬多快时，它们可以帮助你前行。
- 如果你总是记挂着最佳实践给你开出的药方，总是怀疑自己做得不对，那你就没法培养出冷静的公司文化。
- 找到最适合自己的方法，做下去就行了。创造属于自己的经验和行为模式。
- 作家村上春树写出了好多本国际畅销书，而他每晚9点上床睡觉。
31: 不惜任何代价的代价
- “不惜任何代价”是一座冰山。把舵掌稳了，免得它把你的船撞沉。
- 在不惜任何代价的命令面前，合理的期望被抛在脑后。你会严重低估任务的难度和复杂性。
- 而当你不再讨论代价和成本时，它们必定会飙升。
- 不惜任何代价，意味着潦草的工作，只求拿出点东西，搪塞了事。
- 在真正十万火急的危情时刻，确实需要不惜任何代价，但在日常经营中，不要被对这些罕见时刻的恐惧所驱使。
- 我们不要求不惜任何代价，相反，我们会问，这件事需要我们付出什么代价？
提问会带来解决方案，而命令只会毁掉它们。
想要完成更多事？唯一的办法就是少干点。说“不”是收回时间的唯一方式。
把12件事删掉7件，你就有时间做余下的5件。这不叫时间管理，这叫任务精简。
最徒劳的莫过于高效地做完全没必要做的事。
我们牺牲了一些利润，却换来了时间。我们没有鼓励员工挤出时间来手动处理支票，而是通过说“不”删掉了不必要的工作。
我们始终在搜寻没必要做的事情——不是为了把它们做完，而是直接扔掉，连进清单的机会都不给。
32: 三人团队的魔力
- 魔力数字3：Basecamp的几乎所有产品都是由3个人组成的团队完成的
- 3人团队构成：一般由两名程序员和一名设计师组成
- 团队规模哲学：不会投入更多人手来解决问题，而是把问题精简到能被3人小组承担并完成的程度
- 会议原则：极少开会，万一要开，桌子旁边也极少超过3个人
- 项目选择：不会做需要5个部门一起参与的项目——这是有意的选择
3的好处：
- 3是奇数，所以绝不会有平局出现
- 有足够的力度留下印痕，但又不至于把东西凿破
- 大型团队总是把局面弄得更糟——事情原本只需要微调就够了，而大团队却会用力过猛
- 减少沟通中的误会，增进协作效率
- 3个人可以彼此直接对话，避免了传言与猜测
- 协调3个人的日程表比协调四五个人的容易得多
坚持完成项目：如果老板总是把员工从一个项目里拽出来，没人能把任何事情干完
新点子处理方式：不会一有新点子就立即上手，而是让它们先等一会儿（一般一两周）
项目周期：至多6周，一般还会更短
工作方法：首先把已经启动的项目做完，然后思考下一步想做什么
时间的力量：次日清晨（或下个星期）有揭示真相之功效
建议：给自己5分钟，先集中精力把手上的事情做完，然后再决定下一步做什么
33: 拒绝的艺术
- “不”是一个精准的仪器，是外科医生的手术刀，是聚焦于一点的激光枪。
- “是”是个圆钝的棍棒，是渔夫的网，不管什么都往里装。
- 当你对一件事说“不”的时候，这个选择引出了更多选择。
- 说“不”很艰难，但它带来冷静；说“是”很简单，却引发忙乱。
- 知道自己该对什么说“不”，胜过知道该对什么说“是”。
- 冒险不等于鲁莽，你并不会因为把自己或公司置于毫无必要的险境而变得更加勇敢。
- 聪明的赌局是，万一局面跟你设想的不一样，你还可以翻盘重玩一遍。
- 用不着为了在工作中寻求兴奋刺激而冒险。
- 先迈出一大步，然后小步往前走。如果失败了，我们随时可以回来。
- 这就叫作可控的、经过计算的风险，而且还拴着安全绳。
34: 夏日四天工作制
- 季节轮转人们总认为改变会带来压力，但它的反面——也就是一成不变，给人的感觉更糟。
- 在Basecamp，他们通过调整工作时长和任务难度来庆祝季节变化：夏季每周工作4天，冬季则专注于更有挑战性的项目。
- 用工作时长、任务难度，甚至专门的福利来强调季节更替的感觉吧，想些办法来打破一成不变的单调感受。
- 抓狂都存在于红字的亏损区，而冷静都出现在黑字的赢利区里。
- 利润意味着你有思考的时间，有探索的空间。它意味着你可以掌控自己的命运和时间表。
- 单有营收也不保险，因为没有净利的营收也救不了你。
- 当公司讨论“烧钱率”的时候，被烧掉的东西有两种：金钱和人才。
- 天体物理学家桑德拉·费伯的工作因平静的日常和家庭生活而受益匪浅。
35: 放弃糟糕的大客户
故意放弃不敢失去的客户是最糟的客户。“大鲸鱼”只要隐约露出一点不满意的迹象，你就会垂头丧气，焦虑不安。正是这样的客户让你夜不能寐。
绝大多数开发商用软件的公司都像无法抵御海妖的歌声一样，难以抵抗大客户的诱惑，因为按人数收费的商业模式让大客户显得极具吸引力。
我们从第一天起，就拒绝了按人数收费的商业模式。这不是因为我们不喜欢钱，而是因为我们更加喜欢自由！
按人数收费的问题在于，它会把你最大的客户变成你最好的客户。如果你没有全然的控制力，金钱就会产生影响，而这也决定了你要把时间花在谁身上。
唯一的办法就是把水龙头关上，所以我们采用了截然相反的做法：Basecamp软件的价格是每月99美元，一视同仁。
既然没有哪个客户会付给我们巨款，那么也就没有谁对功能、修改或例外情况的需求会自动自发地跃升到第一位。
这让我们可以自由地开发自己想要的软件，为更广泛的客户群体发声，而不是代表某一个或某几个特殊群体。
当你心里没有恐惧，不担心服务不好少数几个超级大客户时，做正确的事就会容易得多。
我们希望Basecamp为像我们一样的小企业服务——我们是《财富》杂志世界“500万强”公司。
我们压根不在乎《财富》杂志500强企业。那些巨型公司很有可能已经成了铁板一块，不会改变了。
面向“500万强”，我们有实实在在的机会，去发挥实实在在的影响力。这种工作令人满意得多。
追求大合同必然会带来某些后果——大客户经理、销售会议、溜须拍马。而我们不愿陷进去。
成为一家冷静的公司，关键就在于想清楚你是谁、你想服务谁、你想对谁说“不”，并由此做出决策。
关键就在于你得知道，要对哪个部分做出优化。不做选择或犹豫不决必定是最错误的。
36: 发布与学习
- 唯有把船送出海去，你才能知道它到底是能漂起来，还是会沉下去
- 在内部永远讨论问题，找到的只是焦虑；猜测、恐惧和犹豫不决充斥办公室
- 尽你的最大努力去做，相信你的作品，然后发布出去，你就能得到实实在在的答案
- 唯有当某个人拥有足够强大的购买意愿，买回你的产品并真实使用时，才能获得真实答案
- 除此之外的一切都是模拟的，而模拟出来的情境带来的是模拟答案
- Basecamp哲学：不向任何客户展示任何东西直到每个客户都能看见，不做公测，不问人们愿意花多少钱
- 市场会告诉我们真相，从真实用户那里得到真实看法与答案，并以此为基础迭代改进
发布，然后学习
别做承诺：根据现在买到的版本判断产品好坏，而不是想象中未来的版本
Basecamp从不发布未来的产品路线图，因为确实不存在
承诺就像债务一样，会堆积起来，还会产生利息
拖延的时间越长，代价越大，后悔的感觉越强烈
说一句“好的，以后做”比什么都容易，但真正的工作既艰难又昂贵
许多公司被先前许下的承诺拖累，把未来的一切精力都搭进去
37: 创意被剽窃的应对之道
- 生气只会伤害你自己。它消耗你的精力，而你本可以用这些力气来做出更好的作品。
- 当有人抄袭时，他们抄到的只是那一刻的成果。他们不知道那个成果背后的思路，而且他们也不会知道能帮你日后做出无数新成果的思路。他们被困在你的过往里了。
- 对于想要的变化，人们接受起来一点儿问题都没有。他们不喜欢的是被迫改变。
- 当舒适、一致性和熟悉的感觉排在价值榜单的前几位时，“更好”其实并不重要。
- 把新产品卖给新客户，让老客户留着他们原有的东西。这就是保持安宁和冷静的方法。
- 履行原有的约定，维持老产品运转，这些不是没有成本的。但这就是拥有光辉历史的代价，这就是成功的代价。
38: 创业容易守业难
- 创业容易守业难，最容易的就是第一天
- 随着公司成长，挑战越来越多：办公室政治、竞争对手、成本飙升、利润遥遥无期
- 在公司启动之后，事情会越来越难，需要为后续做好心理准备
只有少数创业公司能坚持到第1000天，按自己的步调往前走，别在早期耗光能量
人们不喜欢自己的不满被轻视，小烦恼可能演变成大吵闹
面对客户问题，选择“小事一桩”或“世界末日”的代用币：你选一个，对方就会选另一个
尊重和倾听的成本通常很低，谁对谁错并不重要
提供真诚道歉和解决方案，客户自然会选择“小事一桩”
带着情绪争执只会加剧矛盾，下次想想该把哪个代用币留给顾客
39: 专注胜过扩张
- 我们决定，如果“美好的旧时光”那么美好，我们就尽最大努力留在那个阶段，维持一个可持续的、可管理的规模。
- 无论压力多大，世上并没有哪条自然法则规定，企业必须快速且永无止境地增长。
- 在顺境中收窄，这是一家冷静的、赢利的独立公司的奢侈。
- 我们要留在美好的时光里——而且不需要那个“旧”字。
- 我们决定，规模要尽可能地小，持续时间要尽可能地长。
- 我们没有不断发明新产品、承揽更多责任与义务，而是持续不断地、有意识地精简和减负——即便是在顺风顺水的情况下。
- 有意识地选择冷静公司就是一系列选择的结果。每一天都是一个新机会，你可以做出不同以往的全新选择。
- 你总是有选择的——改变你自己，改变你的期望，改变你和他人互动的方式，改变你的沟通方式，开始保护自己的时间。
- 一个冷静的公司是选择的结果。做出你的选择吧。
- 川内优辉每天只训练一次，因为他是个全职的公务员，而且他深信，要尊重身体天然的“里程限制”。
- 即便奥普拉·温弗瑞参与了那么多事，她依然能留出时间冥想、遛狗、打理花园。
40: 致谢与背景介绍
- 感谢我的家人，感谢机会，感谢运气——拥有你们是我的幸运。在此献上我的爱与谢意。
- 感谢杰米（Jamie）、科尔特（Colt）和达什（Dash），你们的爱给了我耐心和思路，让我得以在工作中寻求冷静。
- JavaScript是一种直译式脚本语言，被广泛用于网页开发。
- WhatsApp是一款用于智能手机之间通信的应用程序。
- CSA（Community-Supported Agriculture）把消费者与农户联结起来，消费者以“订阅”的方式直接购买农产品，定期得到新鲜蔬果，也共同分担种植风险。
41: 告别忙碌文化
- 我们是谁？你的公司是个产品 - 公司不仅是商业实体，更是需要精心打造的产品
- 拒演“拼命工作”的苦情戏 - 拒绝过度工作的文化，追求更健康的工作方式
- 做个快乐的和平主义者 - 在工作中保持平和心态，避免不必要的冲突
- 我们的目标是：没有目标 - 有时不设定具体目标反而能获得更大自由和创造力
- 别总想着改变世界 - 脚踏实地比空想宏大愿景更重要
- 边走边摸索 - 在实践中学习和调整，不必等待完美计划
- 舒适环境有什么错？ - 舒适的工作环境能提高效率和幸福感
- 40小时足矣 - 合理的工作时长比无休止的加班更有效
- 保护主义高质量的1小时 - 保护高质量的工作时间比追求长时间更重要
- 高效比高产更重要 - 效率的价值远超过单纯的数量产出
- 比别人更努力，就能出类拔萃？ - 单纯的努力不一定带来卓越，方法更重要
- 上班时反而没法完成工作，为什么？ - 办公室环境可能并不总是最适合深度工作
- 我们不是一家人 - 保持专业界限，公司不是家庭
- 信任犹如电池 - 信任需要积累，也会消耗
- 老板的话重千斤 - 领导者的言行对团队影响巨大
- 别在睡眠时间上自欺 - 充足的睡眠是高效工作的基础
- 真正的平衡 - 追求工作与生活的真正平衡，而非表面上的平均分配
- 简历不重要 - 实际能力比纸上履历更重要
- 不必理会人才争夺战 - 专注于培养现有人才而非盲目追逐外部”明星”
- 不做薪酬谈判 - 建立公平透明的薪酬体系
- 拒绝假“度假” - 真正放松的休假比随时待命的”度假”更有价值
- 冷静说再见 - 优雅地结束合作关系
- 群聊的害处 - 过度群聊会分散注意力，降低效率
- 逼死人的截止日期 - 不合理的期限会造成不必要的压力
- 别做膝跳反射 - 避免条件反射式的反应，保持冷静思考
- 完成比完美更重要 - 交付比追求完美更有价值
- 逐渐聚焦 - 循序渐进地集中精力，而非一次性解决所有问题
- “无为”又何妨？ - 有时不干预反而是最好的策略
- 知足常乐 - 满足于已有成就，不必总是追求更多
- 不惜任何代价？ - 质疑那些要求不惜代价达成目标的理念
- 多一事不如少一事 - 简洁往往比复杂更有效
- 魔力数字3 - 将事情分解为三个部分更易管理和记忆
- 坚持下去，有始有终 - 持之以恒完成已经开始的事情
- “不”的价值 - 学会拒绝是保持专注和效率的关键
- 冒险不等于鲁莽 - 明智的冒险与鲁莽行事有本质区别
- 利润才是硬道理 - 企业最终需要实现盈利才能持续发展
- 故意放弃发布，然后学习 - 有时放弃反而能获得更有价值的学习
- 别做承诺 - 谨慎承诺，避免过度承诺
- 掌控变化 - 主动管理变化而非被变化掌控
- 创业容易守业难 - 维持和发展比初创更具挑战
- 小事一桩，还是世界末日？ - 正确评估问题的重要性，避免过度反应
- 有意识地选择冷静 - 主动选择保持冷静的心态和处理方式