小土刀的书屋 / 敏捷团队绩效考核：KPI、OKR和360度评估体系的应用与实践

<震惊！绩效考核竟成敏捷团队杀手？这本书教你避开99%的坑！

别再被传统KPI坑了！这本书彻底颠覆你对绩效考核的认知。在VUCA时代，传统考核方式正在扼杀团队创造力。作者犀利指出：过度量化导致无效加班、客户满意度绑架、Scrum Master难以评估等致命问题。

核心解决方案：OKR+360度评估黄金组合！OKR聚焦目标而非任务，激发内在驱动力；360度评估破解软技能考核难题。书中详细拆解如何根据行业特性（红海/蓝海）、团队成熟度选择最佳考核方案，让绩效考核真正成为敏捷转型的加速器而非绊脚石。

这才是数字时代团队管理的终极答案！

1: 作者简介 & 前言

• 绩效考核的目的有两个：一个是奖优汰劣，对优秀的人员起到激励作用，并淘汰不符合组织期望的员工。另一个是通过对绩效结果的分析，帮助组织了解现状，作为组织战略的制订和调整、内部管理和运营的重要参考依据。

• 如果这个世界上有一种成功无法复制，那么绩效考核一定是其中之一。 因为每个组织的具体情况千差万别，劳动者的类型不同，行业、发展阶段、发展目标也大相径庭。

• 绩效考核是组织内部主要的激励手段这一认识是错误的。 如果仅依赖绩效考核的结果进行利益分配，就无法阻止被考核者只关注 KPI，而忘记组织的战略目标，甚至为了追求短期利益而牺牲长期利益。

• 过度关注客户满意度指标导致团队无原则接受客户要求，承担巨大压力，最终结果不可持续。

• 考核员工利用率导致无效加班，增加管理成本，实际收益有限。

• 故事点本应是团队内部评估和计划的参考值，但常被用于粉饰绩效考核结果。

• 依赖绩效考核结果进行奖惩的认识，造成了基层管理人员的失能。 在物质需求基本满足的情况下，员工还有被尊重、拥有自主权、获得认可等诉求。

• Scrum Master 是一个拥有纯软技能的角色， 其工作难以用任务完成数量、质量、客户满意度等常见指标衡量。

• 定性指标（如团队协作能力、沟通能力、同理心）的考核难度大， 一方面难以量化，另一方面感知非常主观。

• 定性指标的重要性与日俱增， 因为变化的速度超过了以往的经验和最佳实践，快速成功需要通力协作和尽快试错。

• 在变化加速的时代，流程和分工往往拖累反应的速度， 我们更需要拥有多种技能的个体组成突击队，授权他们临时应变。

• 软技能的高低，是决定团队敏捷程度的一项重要指标。

• 对绩效考核认知的滞后，是我们在绩效考核实践中遇到的所有问题的根源。 许多人试图使用传统产业的考核逻辑来考核信息时代的组织和个人。

• 绩效考核需要激发员工内在驱动力，释放员工的产能，而非只是作为控制员工的工具。 这与传统的“控制+管理”思维有本质区别。

• 绩效考核应准确反映当前组织运营的问题，为持续改进提供方向。 KPI 式的考核只体现结果，无法揭示深层次原因。

• 组织如果想敏捷起来，就需要更多的来自过程的信息， 从而为下一步行动做出准确的计划。

2: 第1章 敏捷团队绩效考核与其他团队的差异 & 1.1 敏捷方法的适用范围

• 绩效考核是指考核主体对照工作目标，建立相应的绩效标准，以标准为指导，跟踪员工的工作过程，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
• 普通绩效考核对敏捷团队来讲并不完全合适。
• 无论何种绩效考核方法，都服务于两个目的：一个目的是帮助组织达成目标；另一个目的是激励员工。
• 普通绩效考核是伴随着工业产业的发展和成熟一同发展和成熟起来的。
• 敏捷方法和敏捷团队的绩效考核则诞生于由信息革命带来的变幻莫测的时代。
• 需求的易变性、模糊性和复杂性是这个时代的主题。
• 产业时代和信息时代的区别，造成了普通绩效考核和敏捷团队绩效考核的差别。
• 敏捷方法并非适用于一切行业和岗位。
• 所有“快速试错”的领域都属于敏捷方法的适用范围，其项目特点是工作范围、进度和风险等方面的不确定性较高。
• 所有“一次做对”的领域则属于成熟行业的适用范围，可以精确地估算和计划工作结果。
• 传统的项目管理方法在“快速试错”的领域往往不能尽早地响应变化，导致浪费或错失机会。
• 敏捷方法在“快速试错”的领域，能够发挥其最大效果；在“一次做对”的领域，它虽然也可以强行应用，但是从实施成本和复杂度上来说，并不是性价比最优的选择。

3: 1.2 敏捷团队及其成员的特点

• 在敏捷方法的适用环境里充满了易变性、模糊性和复杂性，很难建立能够长久使用且有效的流程。 敏捷团队更加依赖团队成员之间灵活的合作，这也是“自管理”的由来。

• 敏捷团队成员需要具备以下特质：

  • T 形人才：在某一种技能上达到专业程度，同时在完成任务目标所需的其他技能上也具有一定的水平。
  • 善于收集和利用信息。
  • 有做决策的能力。
  • 有一定的冲突管理和风险管理能力。
  • 擅长与他人沟通。

• 团队成员是否具备上述特质直接决定了敏捷团队可能达到的敏捷程度。 即使专业技能特别强的人，也不可能预见和应对环境中的所有变化，如果无法与其他人协调工作，专家也不能交付成功的产品。

• 在高不确定性的环境中，具备以下角色和特长的人群更容易成功（贝尔宾团队角色理论）：

  • “智多星”：才华横溢、富有想象力。
  • “外交家”：性格外向、开朗、热情、好奇心强、联系广泛、消息灵通。
  • “协调员”：沉着、自信，有控制局面的能力。
  • “推进者”：思维敏捷、主动探索。
  • “监督员”：清醒、理智、谨慎。
  • “凝聚者”：擅长人际交往，温和、敏感。
  • “实干家”：保守、顺从、务实可靠。
  • “完美主义者”：勤奋有序、认真、有紧迫感。
  • “专家”：诚实、从自我做起、专注，能在急需时带来知识和技能。

• 团队成员必须清楚其他人擅长扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。 成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。使团队达到这种成熟度，也恰恰是敏捷转型的终极目标所在。

4: 1.3 敏捷团队绩效考核的需求

• 敏捷绩效考核的目的：帮助组织达成战略目标，通过频繁交付获取反馈并调整计划，强调以价值为导向，减少对价值生产过程的过度干预

• 激励员工的关键：避免简单与奖惩挂钩，防止加剧竞争和阻碍协作，需要激发内在驱动力而非依赖外部刺激

• 技能要求的变化：从岗位技能转向综合能力，如沟通、学习、风险管理等，但软技能难以量化，需提高考核权重

• 敏捷绩效考核的条件：

  • 提高软技能考核权重
  • 重激励，轻考核
  • 响应变化高于遵循计划
  • 激励方式多样化
  • 帮助组织持续改进

• 软技能的重要性：如智多星、外交家、协调员等角色的能力对团队协作和抗风险至关重要，但难量化且依赖主观判断，建议通过360度评估公平考核

• 激励方式的局限性：物质奖励对高薪资员工激励效果递减，且外部刺激无法激发内在驱动力，甚至可能带来负面影响

• OKR的作用：聚焦“为什么”而非“做什么”，授权团队参与决策，激发员工挑战热情和责任感，适合敏捷环境

• 响应变化高于遵循计划：绩效考核需灵活调整以适配战略变化，避免在错误道路上浪费资源，频繁收集反馈是关键

• 激励因素与保健因素：赫兹伯格双因素理论指出，激励因素（如挑战性工作、成就感）比保健因素（如薪水、福利）更能激发员工积极性

• 持续改进的机制：绩效考核应提供具体行为描述而非抽象分数，通过OKR和360度评估频繁发现改进点并推动针对性行动

5: 1.4 绩效考核的变迁

• KPI 和平衡计分卡成为其代表方法，诞生于19世纪90年代，适用于制造业等成熟行业
• 传统行业员工工作特点：分工明确、工作易量化、技术单一、内容重复、要求遵守流程
• 组织效率提升依赖整体流程优化及精细分工，使工作可量化，培训及替换成本较低
• 员工内在驱力对组织整体效能影响较小，量化考核机制行之有效
• 信息时代是 VUCA 时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性），需灵活适应变化
• 雷军提到：KPI 是传统工业时代的管理创新，改善效率唯一路径；互联网时代 KPI 已无法反映变化
• 工业时代人适应流程，敏捷时代流程为人服务，智慧与创意代表先进生产力
• 当今世界复杂，红海行业稳定成熟，蓝海行业不确定且充满机遇
• 公司内部同时存在稳定成熟工作与模糊高风险工作
• 稳定工作适用普通绩效考核，高风险工作需发挥主观能动性与合作，适用敏捷绩效考核
• 两种方法并非非此即彼，需理解方法解决的问题，根据场景系统分析并选择

6: 第2章 敏捷团队绩效考核的指导原则 & 2.1 考核以团队为单位，还是以个人为单位

• 何种绩效考核方法能够客观地考核敏捷团队的绩效，并有效地激励敏捷团队？这本质上取决于敏捷团队所处的环境、所要实现的目标，以及敏捷团队成员的特点

• 敏捷团队绩效考核与普通绩效考核相比，既有共性，也有差异性，有一些独有的、重要的指导原则

• 敏捷方法中的“考核团队”并非等同于“绩效考核”，将二者混为一谈是许多错误观念产生的根本原因

• 敏捷方法中的“考核团队”是以团队为单位来验收成果的，以便统计工作效率，作为进一步改进的依据

• 敏捷团队的“绩效考核”与广义的绩效考核一样，既包含各级团队层面的考核，又有个人层面的考核

• 敏捷方法从来没有提出任何关于绩效考核的指导原则或实践方法

• 敏捷实践中并没有提供追踪个人速率及完成情况的工具，个体的贡献在统计报表上变得模糊

• 所有符合敏捷宣言和敏捷十二原则的实践方法都具有一个共同的特征，即最大限度地提升人们的合作效率

• 对个人的考核和横向评比，虽然会给敏捷团队带来一些问题，但仍然是有必要的

• 如果不能在绩效考核中体现个体贡献差异，并且根据差异给予不同的物质奖励，那么最终导致的结果就是没有人愿意多付出劳动或提升能力

• 人们不喜欢绩效考核，并不是厌恶被横向比较，而是厌恶考核的过程不公平、不透明，以及上级的主观判断与自己的付出有差距

• 无论是考核敏捷团队还是考核团队中的个人，都需要遵守一些独特的原则，从而提升绩效考核的公平性、透明程度，达到促进合作、激励个人的作用

7: 2.2 敏捷团队绩效考核六原则

• 敏捷团队绩效考核六原则：授权、透明、持续改进、多渠道激励、近者打分
• 授权原则：绩效考核应体现对团队和个人的授权，包括员工参与制订指标和执行过程中的调整权
• 透明原则：绩效考核应公平公正，减少主观差异，重点关注定性指标的透明化处理
• 持续改进原则：绩效考核应支持团队持续改进，通过高频反馈和工具（如360度评估）收集细节信息
• 多渠道激励原则：激励不应仅依赖物质奖励，而应结合成就感、认可、个人发展等多方面因素
• 近者打分原则：绩效考核应由最了解员工日常工作状态的直接领导主导，避免矩阵结构带来的复杂性
• 绩效考核的本质：更看重激励而非考核，更看重反馈和调整而非机械执行
• 定性指标考核的挑战：人的感知是片面的、主观的、受时间影响的，导致考核结果难以获得广泛认可
• 潜规则的危害：潜规则越多，绩效考核系统越不透明，会降低员工的内在驱动力
• 提高考核频率的作用：频繁考核（如每月一次）有助于提高透明度和准确性，减少因记忆偏差导致的不公平
• 授权示例：丰田生产线员工有权停止整条生产线，体现了授权对组织目标的服务作用
• 激励的多样性：激励可以来自产品影响、能力提升、市场认可、被尊重、解决问题、尝试新技术等
• 近者打分的必要性：定性指标（如合作能力、主动性）必须由每日直接合作的领导者评估才能保证准确性

8: 第3章 OKR在敏捷团队绩效考核中的实践 & 3.1 OKR的基本方法与原则

• OKR是一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层
  
• O代表目标（Objective），即组织或个人想获取的最终价值；KR代表关键结果（Key Result），即确认目标达成的标准
  
• OKR并不是一种绩效考核方法，而是帮助团队聚焦在完成目标上，通过关注剩余目标拉动团队合作，激发员工内在驱动力
  
• OKR的设计理念满足多渠道激励原则、授权原则、透明原则和持续改进原则等敏捷团队的绩效考核原则
  

3.1 OKR的基本方法与原则

3.1.1 目标

• 好的目标越具体越好，模糊的目标无法提供持续动力
  
• 目标应具备一定难度，但不可超出当前能力太远，否则会伤害团队动机
  
• 制订具有适当挑战性的目标，需要从团队或个人的感受出发，而不是从管理人员的愿望出发
  
• 好的目标应解释“做什么”和“为什么”，并与个人目标产生关联
  
• 目标应获得人们的认可，激发热情，使人们发自内心地愿意投入
  
• 案例：目标“将现有的工作模式改为Scrum工作模式”缺乏解释原因，改进后应包含“为什么”和“对员工本人的意义”
  
• 贴士：将“对员工本人的意义”纳入目标描述可以激发员工内在驱动力，尤其对经验较少的员工更重要
  
• 好的目标特点：
  
  • 清晰而具体
    
  • 具有一定的挑战性
    
  • 解释“做什么”和“为什么”
    
  • 能够与个人的目标相关联
    

3.1.2 关键结果

• 每个目标对应数个关键结果，用于确认目标达成
  
• 示例：目标“提高交付产品的质量”的关键结果包括Bug检出率降低、Bug发生率降低等
  
• 目标和关键结果间的关系类似用户故事和验收标准
  
• 有效的OKR应满足SMART原则：
  
  • 具体的（Specific）
    
  • 可度量的（Measurable）
    
  • 可达到的（Attainable）
    
  • 和上一级的OKR具有相关性（Relevant）
    
  • 具有截止期限（Time-based）
    
• OKR是一套沟通工具和严密的思考框架，旨在确保员工紧密协作，集中精力促进组织成长
  
• OKR应作为组织绩效考核体系的重要组成部分

9: 3.2 OKR实施的要点

• 季度目标数量保持3～5个，不超过5个为宜；每个目标的关键结果也保持在3～5条
• 聚焦在少数目标上能提升完成度和完成质量
• 不断完成小的目标会积累成就感，带给人们更多的自信和激励
• 目标太多会分散团队注意力、降低效率、给复盘带来困难，并带来负激励

• 完不成的目标绝对不仅仅是”完不成”而已，它的潜在负面影响会更加深远

• 应该对OKR的目标及每个目标对应的关键结果进行优先级排序

• 管理大师彼得·德鲁克：”有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事”

• 把有限的精力集中起来，优先完成最重要的、价值最高的事情，是提高效能的关键

• 通过两层聚焦将真正重要的事情筛选出来

• 目标一旦被确定下来后，除非发生重大的事件，否则不应该轻易改变目标

• 目标频繁变化往往是因为目标没有解释”为什么”，更像任务在描述”做什么”

• 要想使目标保持不变，需要将目标提升至战略高度，或者用目标描述价值而非任务

• 完成任务不等于获得价值，而完成目标一定等于获得价值

• 关键结果负责解释”做什么”和”怎么做”

• 不应该将关键结果视为一种必须完成的承诺，而应该允许其随着事情的发展进行相应的调整

• 最佳解决方案源自人们通过快速迭代方式的试错

• 关键结果在执行过程中应该被允许修改、增加和删除

• 无论如何调整关键结果，都应该围绕目标不动摇

10: 3.3 OKR的追踪

• 制订合格的OKR并不是结束，而仅仅是开始。 在目标真正实现前，还有漫长的、充满不确定性的执行过程。
• OKR的执行过程需要科学的追踪，一方面要保证其进度，另一方面要密切观察在执行过程中出现的一些挑战和有价值的反馈，以便做出及时有效的调整。
• 团队的OKR和个人的OKR应该放在一个公共的、可以随时访问的地方。
• OKR一定要像标语一样，经常出现在人们的视野中。
• PDCA循环将质量管理分为四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act）。
• 制订关键结果即“计划（Plan）”；执行关键结果即“执行（Do）”；在OKR执行一个月以后，举行一次盘点会议，即“检查（Check）”；处理在盘点过程中发现的问题，即“处理（Act）”。
• 盘点的基调应定位在完成剩余目标上。 团队应当重点检视当前进度与目标的差距，并思考如何通过合作来完成剩余目标，而不要将重点放在检查进度上。
• 信心指数即人们对于按时完成目标的信心，可以采用十分制或百分制。
• 平均信心指数超过90分的目标无须过多关注；平均信心指数在70～90分的目标具有一定的风险或障碍；平均信心指数在70分以下的目标具有重大风险。
• 通过追踪信心指数，并且围绕信心指数展开讨论，能成功地引导人们聚焦剩余目标及可能的风险和障碍，而不会在整理和汇报过去的工作内容上浪费时间。

11: 3.4 OKR制订的实战

• OKR的制订包含自上而下和自下而上两部分，自上而下的目标基于组织整体战略分解，自下而上允许员工参与制订关键结果
• 员工可以通过参与制订关键结果，将自己在本岗位上工作时产生的一些关于执行目标的想法加入关键结果中，这在某种程度上能够影响目标
• 组织内各级部门（个人）的年度或季度OKR，应该至少有一条是来自本部门（本人）的，释放主观能动性，将实践经验转化为行动
• 心理学研究表明，将人们卷入计划的制订过程，会使得他们更愿意接受和支持该计划，参与制订OKR能提高认可度和责任感
• OKR帮助组织实现了对员工的信任和授权，激发了员工的内在驱动力，达到激励员工的目的
• 引导团队制订OKR的步骤：
  • 管理人员介绍上级OKR并解答疑问
  • 团队成员自由列举支持上级目标的目标
  • 合并和澄清目标，通过投票减少到3～5个
  • 针对每个目标重复以上步骤制订关键结果
• 引导者应提醒参与者设置稍有挑战性的目标，而非仅量力而行
• 即使对熟悉的目标，重新讨论可以防止路径依赖，收集团队经验，授权员工选择新方式
• 在正式讨论前，让参与者先将想法写下来，避免等待上级分配或保留真实想法
• 每位参与者都深度参与了目标及其关键结果的制订，由此产生了更多的认同感及责任感
• 员工围绕团队OKR制订个人OKR，同时允许员工选择一个与个人成长相关的目标
• 管理人员需要确保员工个人的OKR与团队OKR方向一致，但不应过度干预具体实现形式
• 即使建议的出发点是善意的，干预员工的选择也会降低员工对OKR的参与感和责任感
• 打造高绩效敏捷团队的关键在于激发人们工作的热情，锻炼思考能力和决策能力

12: 3.5 OKR与敏捷团队的绩效考核 & 3.6 OKR失败的一些常见原因

• 不能用OKR来替代绩效考核 - 定量指标可在OKR实施中统计，但定性指标难以追踪评估
• 员工贡献分为直接贡献和间接贡献 - OKR擅长反映直接贡献，不擅长反映间接贡献
• OKR无法追踪软技能（如沟通能力、积极性、责任感），因其缺乏统一度量标准
• 敏捷团队高绩效的秘诀是多样化和充分的合作 - 绩效考核应对间接贡献给予充分认可
• 360度评估法能考核间接贡献和软技能，避免少数人主观印象导致的评估失真

• OKR与360度评估法相结合可分别考核定量和定性指标，促进协作

• 用OKR取代绩效考核系统是常见错误 - 根源在于简单将“结果”和“绩效”画等号

• 若OKR等于绩效考核，会导致：OKR制订会议像合同谈判，目标保守、缺乏挑战性

• OKR的初衷是确保员工紧密协作、聚焦组织成长的目标管理系统，而非绩效考核工具

• 目标提炼不足 - OKR目标需从跨部门团队层面上升到组织战略层面

• 任务列表式考核会导致工作僵化，缺乏责任感和动力提出改进意见

• 目标应提高到组织战略层面，关键结果应反映本部门战略，带来三大好处：

  • 目标和战略高度统一
  • 发挥各级能动性
  • 锻炼员工战略思维

• 五问法（5 Whys）可帮助目标向公司战略靠拢 - 连续提问“做这件事的价值是什么”

• 关键结果并非一成不变 - 应根据实际变化及时调整，而非视为必须执行的合同

• Kenneth Stanley指出：伟大无法计划 - 应保持开放心态，并行探索，根据趋势调整道路

• 引入员工参与OKR制订可激励员工 - 参与感激发内在驱动力和责任感

• OKR应像一种协议和共识，由组织各部分共同协商得出

• 目标和关键结果的制订是迭代过程，需要充分信任和不断协商

• 对目标缺乏跟踪会让OKR流于形式 - 需保持自律，不断跟踪和检视任务是否围绕目标

• OKR追踪包含正式（每1～2个月一次盘点会议）和非正式（日常讨论）两种方式

• OKR沟通应是双向的，重点收集和给予反馈，而非单方面检查进度

• 高质量OKR沟通包括：围绕目标反复沟通、收集员工反馈、给予员工反馈

• 高频沟通能尽早发现分歧，提高互信；低频沟通无法发挥OKR作用

• OKR实施需要组织深层次变革 - 不仅是方法培训，还涉及工作方式和思维模式改变

• 培训阶段需过度沟通，提供丰富资源（指南、示例、案例、研讨会），帮助正确理解和使用OKR

13: 3.7 OKR对敏捷团队的特殊意义 & 第4章 360度评估系统考核敏捷团队

• 敏捷团队所面临的环境中充满了不确定的因素，需要灵活变通工作方法
• 敏捷团队需要频繁检视工作并及时改进，需要在“做什么”和“怎么做”上有决策权
• 由上至下的绩效考核方式将“做什么”和“怎么做”固化在指标里，与敏捷理念冲突
• 如果只引入敏捷方法不改变绩效考核方式，敏捷变革最终会走向形式化
• 任务列表式考核指标（如”计划及总结及时提交率”）可能导致无意义的浪费时间
• 寄希望于一开始就制订全面的绩效考核指标是不现实的
• OKR与敏捷方法有很多共同点：明确目标、优先级排序、员工授权、充分参与、激发内在驱动力
• OKR和敏捷本质上都是为了更好地应对复杂性和变化，对组织赋能
• OKR对组织层面的敏捷转型是必不可少的工作，甚至决定转型成功与否
• 360度评估系统是少数能对定性指标进行科学系统考核的方法
• 通过多源评估（客户、同事、下级、自我评估）避免管理人员主观印象左右考核结果
• 多反馈报告可交叉印证员工的优势和劣势，使判断更客观有说服力

14: 4.1 360度评估的流程

• 360度评估流程包括6个步骤：设计问卷→选择评估者→发放问卷→分别填写→汇总报告→评审会议
• 360度评估系统擅长考核定性指标，定量指标不纳入评估范围
• 定性软技能对敏捷组织同样重要，包括领导力、主动性、责任心、沟通技巧、创造力、人际关系、团队合作等
• 科学的考核有助于鼓励资源倾斜和人才选拔
• 设计调查问卷需有技巧，应包含考核项目和打分标准（行为描述与分值）
• 定性指标考核难点在于涵盖内容广泛，以”沟通能力”为例，既包含表达能力又包含倾听能力
• 不同岗位对同一指标的要求各不相同，导致成为绩效考核”潜规则”重灾区
• 行为描述在打分标准中非常重要：描述具体技能，用工作行为辅助说明，分档对应不同表现
• 流程清晰简单，但问卷设计和结果分析可能存在难点

15: 4.2 评估者的选择

• 360度评估应覆盖六个维度：直属上级、客户代表、直属下级、平级人员、被考核者自己、其他紧密合作者

• 直属上级的选择原则：在矩阵式组织中，选择与员工日常工作更紧密的上级，或为不同上级设置不同权重

• 客户代表能提供独特视角：他们对工作质量、态度、沟通能力等有直接体验，反馈基于交付成果的实际使用感受

• 直属下级对领导力等定性指标有最直接感受，但普通员工若无下属，该维度缺失不影响评估

• 平级人员基于日常互动和合作，能准确评价协作能力、沟通能力、工作质量和责任心

• 被考核者自我评估有助于揭示理解差异，并帮助员工了解周围期待，提升自我认知

• 其他紧密合作者提供不同但有价值的视角，尤其在临时合作中展示应变、创新和协作能力

• 评估者需与被考核者密切合作，排除依靠大体印象或合作太久远（超过三个月）的人员

• 评估者可能不了解全部指标，应允许只填写能准确反馈的部分，其他留空

• 针对不同评估者角色设计个性化问卷，提升信息准确度和全面性，但增加工作量

• 360度评估解决定性指标问题：难量化、难定标准、少数人评判不易获得认可

• 360度评估同样适用于团队考核，评估沟通、协作、创新、学习等软技能，促进组织效能提升

• 敏捷组织强调团队协作与持续改进，绩效考核需纳入软技能指标以发挥促进作用

16: 4.3 分析评估结果

• 360度评估反映出来的问题，更容易被员工接受，相比管理人员直接指出问题并给予建议的做法

• 评估者需要匿名处理，因为对被考核者匿名，能减少评估者因为面子或人情产生的顾虑

• 平均分在360度评估结果中的价值是排在最末位的，不应只关注平均分，而应充分挖掘数据背后传递的信息

• 四种常见分数规律及对应解读：

  • 自我与他人评分均高：员工擅长该工作且获得广泛认可，管理人员应及时予以表扬
  • 自我评分低、他人评分高：员工能力足够但对自己要求更高，管理人员应了解员工期待和需求
  • 自我评分高、他人评分低：可能是员工高估自己或缺乏展示机会，管理人员需倾听员工看法并针对性改进
  • 自我与他人评分均低：员工存在明显困难或改善空间，管理人员需了解困难后再沟通建议

• 考核人员应该更关注和总结现象及规律，不要过分聚焦于分析具体的分数或某个人的反馈

• 360度评估系统的优势在于能全方位呈现员工或团队在工作中的真实表现，便于管理人员挖掘信息并提出合理建议

• 360度评估的结果不适用于直接横向对比员工的绩效，因为评估群体不同且打分反映的是主观印象

• 360度评估可帮助管理人员判断：

  • 员工是否表现优异（多个指标得分高）
  • 员工是否平庸（大部分指标得分中等）
  • 员工是否有重大改进问题（多个或重要指标得分低）
  • 员工是否进步或退步（对比历史记录）

• 360度评估系统能够提升人们对绩效考核结果的认可度，只有被考核者认可结果，绩效考核系统才能激励他们

• 调查问卷设计需紧密围绕员工工作重点且符合SMART原则，否则汇总结果可能缺乏参考意义

17: 4.4 360度评估操作要点

• 为了有效地评估被考核者，从其紧密合作者中收集6～12份反馈报告为最佳。 少于6份数据较少，主观因素大；多于12份则占用过多资源。

• 选择评估者时，要覆盖360度评估的六个维度所涉及的角色，优先选择互动最频繁的人员，并围绕团队工作重点和员工职责选择相关评估者。

• 授权员工提名至少一位评估者，能提升员工被信任感和对评估结果的接受程度。即使存在“造假”风险，影响也有限，收益大于损失。

• 360度评估的评审频率设定为2～3个月一次为宜，时间过短会占用过多资源，过长则因记忆偏差影响准确性。

• 评审会议应是双向过程，管理人员应先倾听员工对结果的看法，并通过提问帮助员工充分表达，以提高反馈接受程度。

• 用正面的方式给予反馈，从表现优异的指标开始肯定员工，再用“有提升空间的指标”替代负面表述，提升改进意愿。

• 聚焦1～2个改进点，避免员工因改进目标过大而失去信心。重点讨论这些指标并制定切实计划，其他较差指标点到为止。

• 优先关注特征明显的指标，这些结果说服力强、易被接受。对于无明显特征但重要的指标，宜提出具体期待，避免主观判断或负面评价。

18: 4.5 360度评估对敏捷组织的意义

• 对于任何一个称得上高绩效的敏捷团队来说，都会具有两个特征，第一个是敏捷团队由被激励的个人组成，第二个是敏捷团队能够持续地进行卓有成效的改进。

• 要想使用绩效考核手段激励个人，最基本的就是要构建公平、公正的考核系统。

• 如果人们认为绩效考核的结果无法反映自己真实的付出，或者考核结果带有偏见，那么无论组织内的职业发展路线设计得多么完美，金字塔奖励系统设计得多么诱人，都无法起到激励作用。

• 只有员工发自内心地接受并认可考核结果，才会激发他们的内在驱动力，认真对待建议并落实到行动中。

• 当人们面对一个关于自己的多维度调查结果，并且看到其呈现的一些具有普遍性的评价时，人们更容易接受这些评价，并愿意为之切实采取改进行动。

• 360度评估法给出的不仅仅是一个抽象的分数，基于它的考核结果能构建出一个与“用户画像”颇为类似的“员工画像”。

• 正如产品设计师使用“用户画像”了解用户、洞察用户需求一样，考核者也能通过“员工画像”更全面地了解员工，发现员工真正需要改进的地方。

• 一个抽象的分数，无法准确地描述个人和团队现状，更无法描述个人和团队在与周围其他人互动时的情况，而且不可避免的粉饰分数的行为还会掩盖一些真实情况。

• 不能准确描述，就无法准确评价；而无法准确评价，就无法进行有效的管理，绩效考核就失去了最重要的功能。

• 360度评估法在提升员工对考核结果的接受度和改进意愿方面的独特作用，使其成为提升敏捷团队成熟度必不可少的管理工具之一。

19: 第5章 KPI和平衡计分卡的应用 & 5.1 关键绩效指标（KPI）

• KPI是量化指标，反映对组织创造价值最关键的因素，能使管理者集中精力在最有驱动力的经营行动上

• KPI建立流程四步骤：

  • 制订战略目标并分解为支持性子目标
  • 将子目标与主要业务流程关联
  • 制订部门级别KPI
  • 进一步分解到个人

• KPI的优点：目标明确、容易聚焦、良好监控作用、直观、简单

• KPI的缺点：

  • 只能评价结果，无法展示细节及深层次原因
  • 无法有效评估定性指标
  • 让人们聚焦指标而不是目标 - “考核什么指标只会得到指标数字”

• 有效实施KPI的四个基本原则：

  • 建立合作伙伴关系
  • 权力向基层转移
  • 仅评价关键事项
  • 将绩效评估与战略关键要素联系起来

• KPI与OKR的根本区别：

  • KPI只解释做什么，不解释为什么；OKR首先传递为什么
  • KPI的由上至下传递方式导致授权形同虚设；OKR更容易实现授权

• KPI充分发挥作用需要三个严苛条件：

  • KPI指标正确且准确
  • 指标不会随环境变化失效
  • 每级人员理解和执行不出现偏差

• 在敏捷团队中，可以将KPI和360度评估法相结合：使用KPI记录定量指标，360度评估法定性指标

• 即使组织选择OKR，也应在成熟标准化岗位合理使用KPI，因为OKR的沟通成本远大于KPI

20: 5.2 平衡计分卡

• KPI只能评价结果，无法展示导致结果的深层次原因，容易导致短视行为
• 平衡计分卡将绩效分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度
• 财务指标是组织追求的结果，其他三个维度是取得结果的动因
• 平衡计分卡的核心在于进行四个”平衡”：
  • 财务指标和非财务指标的平衡
  • 组织的长期目标和短期目标的平衡
  • 结果性指标与动因性指标的平衡
  • 组织内部群体与外部群体的平衡
• “欲速则不达，见小利，则大事不成” - 过度关注短期目标容易忽视长远发展
• 在敏捷团队中，平衡计分卡能够保证敏捷团队所需的资源得到恰当分配
• 平衡计分卡使与敏捷相关的活动纳入绩效考核，提升重视程度
• 平衡计分卡也是基于指标的量化考核系统，对于定性指标仍需结合360度评估

21: 5.3 OKR、KPI、平衡计分卡和360度评估的配合 & 第6章 敏捷组织中的中层管理人员考核

• 所有方法或理论的诞生，都依托其诞生和发展期间的社会背景和历史背景。当背景和环境发生了变化，方法也有可能就不再有效。 所以在选择绩效考核方法时，方法本身有多热门，听起来有多美好都是次要的，重要的是要结合行业、工作性质等实际情况进行选择。

• 对于敏捷成熟度高的组织，OKR+360度评估是比较好的绩效考核组合。OKR聚焦目标而非任务，能在保证方向的同时，减少对员工的束缚；360度评估能够很好地考核定性指标，帮助组织选拔人才。

• 对于处在敏捷转型初期的团队和组织，平衡计分卡+360度评估是比较好的绩效考核组合，该组合同样适用于技术类、研发类等较依赖知识型人才的组织。

• 对于业务稳定、技术成熟度高、人员替换成本较低的行业或岗位，直接采用KPI方法是较好的选择。但对于这类组织中的中高层管理人员，或者一些负责流程优化的岗位，KPI+360度评估是较好的绩效考核组合。

• 从岗位的角度来讲，对于偏领导层面的角色（包括Scrum Master），适合使用OKR+360度评估的绩效考核组合，因为这类岗位的定性指标权重较大。对于偏执行层面的角色，如果多为知识型人才，可以采用平衡计分卡+360度评估的绩效考核组合；如果岗位工作属于重复性劳动，则可采用KPI法。

• 在很多大型组织内，以上所列的情形可能同时存在，可以根据组织内部各部门或具体角色的情况选择绩效考核组合。除了根据敏捷转型的阶段、岗位的性质、人员替换成本等因素来选择绩效考核方法，考核成本也是许多组织的一个重要考虑因素。

• 中层管理人员既担当着绩效考核的执行者的角色，即根据绩效考核指标组织人们进行日常生产活动并评估人们的表现，同时他们本人又是被考核者。中层管理人员的岗位性质和能力要求与其他岗位相比具有特殊性，所以其绩效指标和考核方式也具有鲜明的特点。

22: 6.1 中层管理人员的考核指标

• 中层管理人员绩效指标包含三个类别：业务绩效、合作绩效、管理绩效
• 业务绩效包括部门或团队的业绩指标、财务指标、客户满意度指标等，属于结果性指标，以定量为主
• 合作绩效关注与其他部门的横向合作质量和对组织整体目标的贡献
• 管理绩效包括团队运维、成员培养激励、工作绩效改善等，属于动因性指标，以定性为主
• 业务绩效分布在平衡计分卡的“客户”和“财务”维度，合作绩效和管理绩效分布在“过程”和“学习成长”维度
• 由于定性指标不易考核，定量指标容易考核，业务绩效权重容易偏大，甚至导致唯结果论
• 财务指标权重过大会导致牺牲长期目标、流程和学习成长目标，短暂增长后组织可能陷入困境
• 示例：管理人员坚持“业务指标不能降低”，团队只能在敏捷转型中做表面文章
• 如果绩效主要取决于财务指标，短期牺牲以换取长期发展的行为很难获得支持
• 平衡计分卡强调四个关键平衡：财务与非财务指标、长期与短期目标、结果性与动因性指标、内部与外部群体
• 中层管理人员是维持这四个平衡的主要力量
• 绩效考核应以引导平衡的管理方式为目的，通过合理指标激励管理人员提升平衡能力，助力组织可持续发展

23: 6.2 敏捷组织需要什么样的管理人员

• 对中层管理人员的绩效考核包含业务绩效、管理绩效和合作绩效三类指标，涵盖业务指标、财务指标、团队运维、团队培养、人员激励、合作等各个方面

• 敏捷领导力要求中层管理人员更加正向，多采用激励、尊重、引导和教练的方式

• 传统管理人员更像一个什么事情都管的大家长，敏捷管理人员则更像一个引导者和协调者

• 在敏捷团队中，管理人员提升绩效的方式是集中解决团队协作中的问题，释放团队的潜能，从而提升团队的产出

• 传统团队的管理人员可能本身就是经验丰富的专家，对团队遇到的问题可以直接给出指导方案，但这种做法导致团队成员变得缺乏主动思考能力和应变能力

• 在许多团队里，管理人员的能力和认知就是团队绩效的天花板

• 在VUCA时代，经验主义日趋没落，取而代之的生存法宝是群策群力、不断试错、持续改进

• 互联网使优秀的技术传递得越来越快，缩短了生产力和生产工具的迭代时间，专家经验的保质期越来越短

• “终身学习”从一种令人敬佩的品质变成了谋生的基本需要

• 组织只能通过提升个体的协作能力、激发他们的积极性、授予他们更多的权利，使团队具备更强的机动性和容错性

• 擅长单打独斗的技术明星已经成了昨日传奇，取而代之的是一个个灵敏而机动的团队

• 《道德经》第十七章：太上，不知有之 - 最好的领导者，人们知道他的存在，但在生活中感受不到他的干扰

• 过度地依赖流程、过于明确的岗位职责分工和强行量化定性指标的绩效考核，会导致管理的压制力无处不在，限制了人们发挥自己的潜能

• 敏捷方法需要中层管理人员弱化管理和控制，通过授权、引导、激励等方式充分发挥个体的能动性

• 敏捷组织所需要的中层管理人员，是能够为团队提供清晰目标而非清晰任务的人；是擅长利用人们的内在驱动力而非外部刺激的人；是擅长使用引导技术和教练技术来帮助人们成长而非直接解决问题的人

• 情景领导模型认为，领导方式应随着员工成熟度水平的不同而改变

• 四种成熟度水平：M1（低能力低意愿）、M2（低能力高意愿）、M3（高能力低意愿）、M4（高能力高意愿）

• 对应的四种领导风格：指挥式（对M1）、教练式（对M2）、支持式（对M3）、授权式（对M4）

• 实施敏捷方法的最终目标是使所有成员达到M4状态，即有能力工作并有意愿工作

• 敏捷组织对中层管理人员的要求：具备全部四种情景领导力，能根据现实情况灵活切换领导风格，持续驱动员工提高成熟度水平

24: 6.3 中层管理人员的考核方法

• 中层管理人员考核应根据敏捷领导力需求设置指标，发挥引导和激励作用
• 定性指标权重应等于或大于财务/客户指标，避免追逐短期目标而削弱组织可持续发展
• 360度评估法是考核定性指标的有效方法，结合平衡计分卡可平衡短期与长期利益
• 问卷设计需融入工作场景：谷歌示例显示问题应围绕具体互动行为（如”经理不会事无巨细干预工作”）
• 有效管理者的20个特质（如诚实守信、积极态度、授权决策能力）可作为问卷设计参考
• 360度评估关键注意事项：匿名性保证真实性、给予员工适应时间、管理人员定期公布结果并制定改进计划
• 考核核心目的：提升管理人员打造高绩效团队的能力，而非评估个人强弱；在不确定性环境中，需选拔能授权、激励、促进合作的管理者

25: 第7章 如何选择合适的考核方法 & 7.1 符合行业和工作特点

• 市面上现有的绩效考核方法有很多种，总体上分为三类：第一类是以KPI为代表的量化考核派，这一派以结果为导向，看重指标的定义和量化；第二类是以平衡计分卡为代表的资源分配派，这一派的目标是可持续发展，看重平衡结果和动因。第三类是以OKR为代表的聚焦派，这一派以目标为导向，讲究灵活应变。

• 组织选择的绩效考核方法没效的最常见原因有两个：第一个是组织自身在实施过程中对细节的处理不到位，没有发挥出该方法应有的作用；第二个是组织选择的绩效考核方法不适合自己的需要。

• 组织需要什么样的绩效考核至少需要考虑：符合行业特点和工作特点；性价比合适；符合组织文化和组织的价值观；符合组织的发展变革方向。

• 红海市场对应成熟市场，蓝海市场对应新型市场。红海行业增长空间有限，组织进入激烈的存量竞争，成本控制非常重要；蓝海行业有未开拓的市场空间和利润高速增长的机会，迅速找到真需求并交付可用产品是关键。

• 以KPI为代表的自上而下、注重量化指标的考核方式，在红海行业卓有成效；而在蓝海行业，如果方向不对，做得越多错得越多，绩效考核应促使人们更多合作、尝试和探索。

• 红海行业岗位特点：工作内容固定、绩效指标稳定易量化、流程成熟降低了对协作能力的要求，定性指标权重低，适合采用KPI为核心的考核方式。

• 蓝海行业岗位特点：行业处于探索阶段，岗位和职责不断涌现；绩效指标随行业模式变化；需求模糊要求强大学习能力；固定流程限制合作，成功依赖高质量横向协作。

• 蓝海行业考核需求一：考核频率高，指标具备灵活性，需定期审核与业务重点匹配度，OKR以月度评审提供灵活性，而KPI不利于调整变化。

• 蓝海行业考核需求二：给群策群力创造空间，需满足人们有机会发言、被尊重、错误意见不受打击、意见能产生影响等条件，OKR的群体参与方式为此提供支持。

• 蓝海行业考核需求三：能够准确考核定性指标，如协作和贡献，360度评估系统可填补KPI、OKR等结果导向系统的空白，使间接贡献被认可。

• 蓝海行业的绩效考核方案一定是多种方法相结合的组合方案，既要考核结果，又要考核协作，还需考核管理人员的敏捷领导力。

• 组织内部同时存在红海和蓝海的岗位与部门，应针对岗位特点选择合理考核方式，例如财务岗位推行KPI，业务拓展部门推行OKR加定性指标，避免统一考核方式。

• 不但在组织内部，小部门内部也存在蓝海工作和红海工作，管理人员可参考岗位特点采取差异化措施提高管理效率。

• 敏捷理论在红海和蓝海行业都有应用，判断团队是否适用敏捷方法不应以行业类型为依据，选择绩效考核方法时也不应想当然选择OKR等。

• 组织选择绩效考核方法时，既要从宏观上考虑行业类型，也要从微观上考虑部门实际情况，只有深刻了解行业和岗位特点，才能避免生搬硬套，发挥方法最大作用。

26: 7.2 性价比合适

• 任何一种绩效考核方法都是有成本的，考核在其整个周期内持续占用组织成本

• 绩效考核成本主要来自四个阶段：

  • 设计阶段：设计成本、沟通成本、培训成本
  • 跟踪阶段：评审会议时间成本、数据收集维护成本
  • 考核阶段：考核评审时间成本、结果沟通成本
  • 软件系统：开发和维护成本

• 这些资源消耗得比较分散，不容易引起人们重视，但累积起来远超想象

• 绩效考核过于烦琐影响工作的原因：没有提前为绩效考核分配好相应资源，执行时变成额外负担

• 预先分配好相应资源是保证绩效考核质量的前提

• 蓝海行业 vs 红海行业绩效考核差异：

  • 设计阶段：蓝海行业更复杂，人力成本更高
  • 跟踪阶段：蓝海行业评审频率更高，360度评估耗时更多
  • 考核阶段：蓝海行业定性指标考核过程更复杂

• 绩效考核的隐性成本可能远远超出人们的想象，员工日常数据提交、会议、评估等琐碎时间累计惊人

• 计算考核成本的五个方面：

  • 专职从事绩效考核的人力成本
  • 兼职从事绩效考核的人力成本
  • 考核过程中占用的人力成本
  • 评审成本
  • 其他成本（数据维护、软硬件成本）

• 组织规模的影响：规模小于100人时，考核成本微不足道，可以只关注方法好处

• 小规模组织在选择考核方法时自由度非常大，成本可忽略不计

• 随着组织规模增大，考核工作量复杂度不容忽视

• 计算考核成本的意义：

  • 让人们在实施考核时有所准备，避免”偷工减料”
  • 帮助组织更深入了解考核方法，决策更理性

• 在决策的天平上，成本的另一端是收益

  • 红海行业：KPI已足够有效，不必跟风导入成本更高的OKR+360度评估
  • 蓝海行业：OKR的灵活性可能帮助找到增长点，即使高成本也值得

• 选择考核方法还需考虑：

  • 候选方法的实施成本
  • 组织内部红海/蓝海部门的规模
  • 红海和蓝海部门业务的重要性

• 减少成本估算主观性的方法：在组织内部进行访谈，听取员工对考核方法的意见

• 如果不提好的考核方法实施成本，并在实施前分配好资源，期待很容易落空

• 推广新考核方法前要问的两个问题：

  • 哪些事情会影响执行考核方案的质量？
  • 如果发生，组织应该如何应对？

27: 7.3 符合组织文化和组织的价值观

• 组织文化是一个组织的个性，在选择绩效考核方法时需要考虑与组织文化的匹配度

• 迪尔和肯尼迪将组织文化分为四种类型：强人型、拼命干尽情玩型、攻坚型、流程型

• 强人型文化（高风险、快反馈行业）：

  • 要求适应高风险环境，具有开放思维，以承担风险为美德
  • 鼓励坚强、乐观、进取心，推崇强人榜样
  • OKR是其绩效考核系统中必不可少的组成部分，能够满足灵活性和授权需求

• 拼命干尽情玩型文化（风险小、反馈快行业）：

  • 主张”干的时候拼命干，玩的时候尽情玩”
  • KPI或平衡计分卡效果好、成本低
  • OKR和360度评估法在这类组织中收益低、成本高

• 攻坚型文化（风险大、反馈慢）：

  • 要求仔细权衡、深思熟虑、精益求精
  • 成功是个未知数，本质上是一种风险投资行为
  • 平衡计分卡是不错的选择，OKR在此类组织内也有用武之地
  • 360度评估是必不可少的评估手段

• 流程型文化（风险小、反馈慢）：

  • 要求遵纪守时、谨慎周到、保守稳定
  • KPI和KSF等量化考核方法已能满足需求
  • OKR、360度评估属于高成本、低收益的选择

• 四种文化往往共存于同一个组织内，文化类型为绩效考核方法选择提供重要参考角度

28: 7.4 符合组织的发展变革方向

• 正确的绩效考核体系能够加速实现变革的目标，错误的绩效考核体系会起到相反作用，甚至导致变革的失败。
• 如果一个处于红海行业的组织打算拓展蓝海业务，但是沿用旧有的量化考核思维对创新团队进行管理和控制，那么必然会给创新过程带来更多的曲折，甚至贻误战机。
• 如果一个处于蓝海行业的组织，在其内部有一些工作已经从探索阶段转入成熟阶段，但没有切换到红海行业的绩效考核模式，就会造成时间和管理成本上的浪费。
• 为变革计划选择或制订合适的绩效考核体系的步骤：
  • （1）根据战略规划中的行业变化、文化变化等目标，选择合适的绩效考核方法。
  • （2）研究并制订关于新绩效考核方法的学习计划和沟通计划。
  • （3）选择合适的部门或团队，对新绩效考核方法进行局部测试并收集反馈。
  • （4）结合战略实施计划，制订绩效考核改革的时间表和里程碑。
• 我们需要综合研究行业特点、组织特点、人员特点，以及绩效考核方法和其背后的原理，做出理性的选择。
• 既不能听说哪个绩效考核方法流行就盲目地拿过来应用，也要警惕墨守成规的行为。
• 许多组织制订的OKR目标就是普通的量化考核指标；蓝海团队因为学习成长、团队激励、内部优化等相关的绩效指标难以量化，为了避免纠纷，就只给了这些指标特别小的权重。
• 当新方法与人们的旧习惯、舒适区产生冲突的时候，人们总会不自觉地改变方法来适应自己。
• 人们认可目标驱动，却忍不住写下详细的任务列表让员工去执行；人们认可授权，却忍不住在别人做出不同选择时加以评判或干预；人们认为团队和个人之间需要更多的横向合作，却在出现纠纷的时候，拿出流程规定和岗位职责来摆脱责任。
• 选择了对的绩效考核方法只是第一步，更大的挑战会在实施过程中浮现出来。

29: 第8章 绩效考核与敏捷变革 & 8.1 敏捷向左，考核向右

• 对人们在日常工作中的行为起到绝对影响作用的，不是组织内新引进的工作方法，而是组织的绩效考核中奖惩的行为。
• 敏捷方法主张灵活应变，但如果绩效考核指标是自上而下制订和分配的，人们只知道被要求做什么而不知道为什么，那么灵活应变就无从谈起。
• 敏捷方法主张人们尽可能地互相支持和协作，认为个体和互动高于流程和工具。 但如果绩效考核系统难以评估协作能力和间接贡献，只能奖励与直接结果相关的人和事，那么协作就是空谈。
• 敏捷方法主张管理人员应当授权员工、激发员工的斗志、满足员工的内在驱动力。但如果绩效考核只能考核结果，不能考核过程，那么如何保证管理人员下力气去满足员工的内在驱动力？
• 敏捷向左，考核向右。 组织中的每个人，尤其是中层管理人员和一线员工会如何选择？答案显而易见。
• 敏捷方法变得形式化的原因有很多，但是绩效考核的方法不匹配敏捷转型的要求绝对是其中重要的一个因素。
• 要想让敏捷方法获得更彻底的执行，使用绩效考核比用其他手段更加有效。
• 组织想用敏捷方法营造和改变什么，就把它们放进绩效考核系统中去。敏捷成熟度低的部分，就提升其在考核中的权重。
• 敏捷变革要想成功，绩效考核的方向就必须与敏捷的方向保持一致。

30: 8.2 敏捷绩效考核实施质量的诊断

• 只有绩效考核体系能够获得高质量的实施，才能最终加速组织的敏捷转型。
• 定期检视绩效考核频率：确保评审会议前有充足准备时间，考核结果得到良好保存
• 团队要定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止行为（敏捷原则第十二条）
• 降低评审频率、用主观判断取代360度评估、懒于记录结果等行为会影响OKR等方法效果
• 在敏捷团队的绩效考核指标中，定性指标无论从数量上还是权重上都应该占有相当的份额
• 定性指标可感知、难量化，需要专门工具如360度评估、NPS等方法进行有效考核
• 360度评估法的成功实施需要：设计清晰的问题、问卷要能微观调查各个方面宏观提供组织参考、控制问卷数量和报告数量
• 没有什么比询问被考核者的意见能更快找到考核过程的缺陷所在
• 绩效考核沟通应该是双向沟通，充分允许员工表达看法，听取他们对考核方法的建议
• 在绩效评审的过程中保持双向沟通，对保证绩效考核方法的实施质量至关重要
• 激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支持，辅以信任，从而达成目标（敏捷原则第五条）
• 参与感是内在驱动力的重要来源，绩效考核不应只是从上至下分配任务的工具
• OKR与KPI和KSF等方法最显著的区别就在于，其包含了许多与授权相关的可操作的实践
• 即使考核方法设计了授权流程，组织仍需了解执行情况并提供培训、咨询等支持
• 只有团队绩效考核的方向与敏捷方法一致，考核的质量得到保障，整个组织才能尽快提升敏捷成熟度

31: 8.3 保证敏捷绩效考核方法落地的原则

• 再好的考核方法如果不能落地，对组织也没有意义
• 实施敏捷绩效考核的三大原则：深入学习、过度沟通、合理分配资源
• 深入学习原则：不仅要学习操作层面的知识，还要理解背后的设计原理和适用环境
• 培训应贯穿整个绩效考核周期，而非仅限于初期
• 创新并不取决于提交方案的数量，而取决于土壤和环境
• 美第奇效应展示了创新的关键要素：多元化人才、自由交流的环境、充分授权
• 正确的创新考核指标应关注管理者是否为员工提供了创新的硬件和软件条件
• 避免使用形式化的量化指标（如”每季度提交两个创新方案”），这类指标暴露了对创新本质的认知不足
• 绩效考核指标的制订者对考核工作背后的原理和价值缺乏深层次的认知是错误指标的高发原因
• 过度沟通原则：对考核目标、方法、指标进行充分、反复、彻底的沟通
• 沟通应多渠道：会议、一对一沟通、学习材料、宣传海报、分享活动等
• 对于组织内部有重要意义的事物，沟通永远都没有”过度”之说
• 合理分配资源原则：需要平衡短期目标与长期目标，调整各项指标
• 绩效考核和敏捷变革都需要持续的成本投入，包括时间、人力、培训等
• 变革对组织产生价值的多寡，不取决于采用何种变革方法，而取决于方法能够落地的部分有多少
• 三大原则不仅适用于敏捷绩效考核，对其他类型的组织变革也具有参考意义

32: 8.4 绩效考核是一面镜子 & 结束语

• 绩效考核是一面镜子，组织应通过反思问题发现本质，而非简单改变方法适应现状
• 频率难以保持是常见现象，但降低频率会使组织错失改进机会
• 敏捷变革中的”冲突”反映出组织结构的复杂性，正是需要调整的信号
• 任何实践方法都可作为”镜子”，帮助组织发现自身行为短板
• 切忌效仿”最佳实践”，因为绩效考核必须服务于组织的战略发展
• 首先要了解自己的组织：使命愿景和现状，好的考核方法能缩短实现愿景的路程
• 其次要了解各种考核方法背后的原则和诞生背景，避免盲从
• 要对现实的复杂性保持敬畏，不寄希望于简单的考核手段
• 要有知行合一的魄力，在面对短期指标和长期目标时保持清醒
• 保持开放心态，绩效考核方案应该是动态的，需要持续研讨和更新
• 融合考核方法到管理流程中是艰辛细致的工作，绝无捷径可走