《人才培养这样做才有效》：企业生死战，90%老板都搞错了！
别再迷信“空降兵”！内部培养才是企业活下去的唯一出路。本书揭秘华为、阿里顶级企业人才战略：紧贴业务、密联战略，用“五步法”系统打造铁军团队。从战略对接到评估体系，从721法则到行动学习——教你用最低成本，培养最具狼性的核心人才。拒绝断层，抵御风险，让企业拥有持续增长的底层能力！
1: 企业人才培养战略重构
一场人才争夺战正悄然来袭，企业面临人才短缺的困境，内部培养成为关键
“人到用时方恨少”：许多企业依赖外部“空降兵”，但成本高、留存率低，且可能打击内部员工士气
企业内部人才的培养才能为企业长远可持续发展提供最好的支持，如马云认为最好的人才应自己培养
得人才者得天下：在知识经济时代，人才是制约企业战略实现的关键要素和竞争优势的核心资本
90后人才价值观由物质追求转变为自我实现，68%的人会因发展计划不匹配个人职业规划而离职
企业人才培养“五步法”系统框架：明确目标、界定标准、评估选拔、系统培养、检验成效
人才培养体系以支撑企业战略为导向，解决业务问题为核心，提升胜任能力为基础，将企业发展与员工成长紧密结合
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3: 企业战略与人才培养对接
雷格•瑞文斯观点：一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于或等于其环境变化的速度（C）
企业战略要解决的问题是“什么是正确的事”，即“选择正确的事”
战略实际上就是企业的战略决策者们一手拿着显微镜，一手拿着望远镜
- 显微镜：意味聚焦，懂得取舍，找准位置
- 迈克尔·波特指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”
- 望远镜：站在今天看明天，提前规划，未雨绸缪
- 马云：很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及
基于核心能力来取舍：有助于培养核心能力的“取”，否则果断“舍”
核心能力定义：企业内部组织学习的能力，协调不同生产技能和整合各种资源获得持续竞争优势的能力
- 体现为两点：洞察力和预见性；实施和交付能力
- 品牌、专利、产品等只是核心能力带来的结果，不是核心能力本身
海底捞成功秘诀：“把员工当人！”和“人人都是管理者”的理念，形成不可复制的核心能力
核心能力难以复制：外来的团队或人才不一定能带来成功，关键在于适宜的机制、文化和土壤
- 《晏子春秋》：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”
战略的实施者是人才，没有足够的人才，企业的任何战略则无从谈起
- 人才培养要“谋定而后动”：“谋”是站在战略高度谋划，“动”是落实具体行动
人才培养不能仅局限于KSA（知识、技能和态度），要从选材、育材、成材整套环节入手
道格拉斯·麦格雷戈比喻：人才培养类似农业种植技术，种子的潜力蕴藏在种子之中，组织提供成长的最佳条件
企业的竞争说到底就是人才的竞争，如何发掘、培养和使用人才是每一家企业的重要课题
4: 人才培养的四个阶段
- 人才培养在企业发展的不同阶段，有着不同的实施策略，不能完全照搬优秀企业的制度体系
- 人才培养成熟度四阶段：初步建立、逐步发展、规范成熟、战略支撑
- 初步建立阶段：培训作为福利，注重扩充知识、提升素养、激发士气；不建议搭建复杂体系
- 逐步发展阶段：设置专门培训岗位，以管理/业务/新人培训为重点；要重质量而非数量，从重点人群试点
- 规范成熟阶段：搭建完备培训课程体系，创建内部讲师队伍；但存在滞后性，不能及时紧跟业务需求变化
- 战略支撑阶段：筹建企业大学；重构人才培养体系，打造”紧贴业务，密联战略”的人才培养模式
- 以解决问题为核心：通过行动学习解决实际业务问题，建立企业”智库”
- 以企业战略为导向：战略是人才培养工作的航向标，关注关键岗位核心能力
- 更关注底层思维模式和心智模式，培养应变能力和复杂问题处理能力
- 万达学院案例：不是课堂，而是解决问题的平台
- 创新教学方法：万达之道、我是潜力干部、微电影学管理、任务树、工作逻辑图、能量集市、解决之道、荣誉之旅
- 充分利用群体智慧，帮助人才在发现问题和解决问题过程中实现成长
5: 人才培养的系统工程
人才培养是一个系统工程，需要整个组织从上到下的认同和努力，特别是需要企业中“四类人”的共同承诺和积极投入。
高层领导高度重视：培养人才的关键在于企业的高层领导是否高度重视并持续地投入资源，“上行下效”，只有高层领导表现出对人才培养的足够重视，才能影响和带动中基层管理者也做出同样的行动。
很多优秀企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一，例如，GE前CEO杰克•韦尔奇在任职期间，把50%以上的时间都用到人才的发现和培养上。
直线经理在人才培养中所起的作用非常关键，远远超过培训部门，只有直线经理才是对员工培养最有效的人。
美国哈佛大学通过对七十余家机构的专家所做的调查得出结论，学员的直接上级在培训后的效果转化方面是三个角色中最重要的。
人才培养中有个721法则，即员工70%的能力成长都是在岗位实践中学习实现的，其次是教练和指导对个人能力成长贡献20%，最后是参加正式的培训项目，只能提供10%的贡献。
培训发展部门是企业人才培养规划的制定和推动者、人才培养项目的设计和实施者，为其他部门的人才培养工作提供专业支持，对企业整体的人才培养效果负责。
培训经理虽然不能成为业务专家，但必须要对公司业务有基本了解，在与业务部门沟通时不能说外行话。
员工一定要有主动求知的渴望，充分利用组织提供的学习条件和机会，充实提升自己。正如安德鲁•卡内基所说：人必先自助而后人助之。
只有员工从内心就具有不断向上的动力，有所成就的欲望，他（或她）一定会认为自己还有不断提升的空间。这样的员工，就一定十分珍惜公司提供的所有培训机会。
为了确保人才培养的理念和决策能得到有效地贯彻和执行，需要在企业内部由企业最高领导亲自倡导，各部门负责人落实推动，基层和一线员工积极行动，自上而下，并辅以相应的制度和流程，才能最终在组织内部形成上下统一、协作一致的人才培养机制和氛围。
6: 人才培养体系构建五步法
- 目标决定前进的方向，而方向则决定最终的结果。
- 人才培养的最终目的是为达成企业战略目标源源不断地培养和输送合格人才。
- 构建关键岗位胜任模型作为衡量标准，避免人才选拔与培养的随意性。
- 基于胜任模型，来选择具备胜任能力并有潜质取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。
- 通过人才盘点和评价中心技术，从业绩和潜质双维度评估人才，形成人才九格图。
- 选拔高潜力人才纳入储备库，分析能力差距，确定培养聚焦点和实现路径。
- 培养方式包括集中培训、轮岗、导师辅导、行动学习等，需根据不同目标选择混合式培养。
- 人才的系统培养按照“学习→实践→反思”的路径开展，在学习中实践，在实践中反思，在反思中成长。
- 建立动态管理机制，跟踪和考评高潜人才，对接绩效考核和职位晋升。
- 表现优秀者优先晋升，表现差者淘汰出库，以表彰先进、鞭策后进。
- 评估人才培养整体效果，衡量对企业战略和业务发展的贡献，持续优化改进。
- 对内部讲师、导师等培养人给予公开奖励，鼓励积极性并起示范作用。
- 人才培养的五个步骤就像旋转的车轮一样，源源不断向关键岗位输送优秀人才，驱动企业向战略目标前进。
7: 人才培养的价值定位
“不被重视，只能说人才培养的方法不对，没有贡献出价值来。如果你做出了效果，帮助企业解决了实际问题，推动了业绩增长，哪个领导会不赞成呢？”
“有作为才有地位”。人才培养工作必须要牢牢把握“紧贴业务、密联战略”的定位，才能发挥出支撑企业战略实现的作用。
人才培养是一个系统工程，它不能单独的发生作用，必须要建立与人才管理的其它环节之间的链接，比如与晋升、激励、职业发展等，动态协调，并在企业内部建立一种氛围和机制，员工对学习的接受度才会大大提高，才能带来实实在在的效果。
人才培养也是一项长期工程，“十年种树，百年育人”，人才培养绝不是仅凭一朝一夕之功就可以实现的，必须要具有前瞻性和持续性，通过坚持不懈、循序渐进地开展人才培养工作，才能造就出合格的人才。
企业经营的四大命题：我是谁，我现在哪里，我要去哪里，我怎么去。而人才培养的作用是帮企业更快地到达目的地。
我们不仅要埋头拉车，还要抬头看路，将我们的工作跟公司的战略目标联系起来，才能发现工作的意义和价值。
人才培养的所有工作必须以战略目标为制高点，以核心能力为出发点；反过来，加强人才培养又有助于核心能力的提升，进而支撑企业战略目标的实现。
人才培养应由“被动满足”转型为“主动支撑”，更多地从组织战略出发，关注人才培养的目的性、计划性和系统性，培养充足的人才，源源不断地补充力量。
不了解战略，“密联战略”只能是一句空谈。
获取企业战略信息的途径包括：查阅公司资料、请教分管领导、旁听业务例会、访谈业务骨干。
8: 战略落地的核心能力
- 组织如人，有愿望还要有实现愿望的能力
- 如果企业空有正确的战略，却没有匹配的能力，那么即使商机出现，也无法抓住机会
- 风险资本决定是否投资，除了看你的战略定位和商业模式，更重要的还是看你的团队能力
- 企业的成功，除了要有正确的战略，还必须依靠强有力的团队和执行力
- 在一个团队里，执行力低下的主要原因是Leader的执行力低，决策效率低，无法给团队传达明确清晰的目标
- 腾讯公司创始人和高管们是公司里最勤奋的人，决策效率非常高，行动之快深深影响着员工
- 企业的核心能力就是企业的核心竞争力，是一个团队的整体战斗力的DNA
- 核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，并很难在短期内被竞争对手所模仿和复制的各种要素的集合
- 用8个字概括就是“人无我有，人有我优”
- 企业的核心竞争力来自于向客户提供更好的产品或服务、比竞争对手更低廉的价格、或者将技术创新应用于研究或生产
- 只有企业为客户创造了最大的价值，才能让自己在所有竞争对手中胜出
- 优秀的企业往往依据自己选定的战略方向，只专注于两三项与战略最直接相关的组织核心能力
- 如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，样样都不精不专
- Apple公司将生产环节外包，专注于产品设计和市场营销，却获得了一半以上的产品利润
9: 农村市场的战略突破
华为的”农村包围城市”战略：县城以及农村更广阔的市场，因为条件比较艰苦，很多国外厂商不愿意去涉足，这就给华为带来了机会。
关键人才的重要性：具有狼性的营销队伍和高潜质的研发人才是企业发展的两大关键人才。
人才培养的误区：很多企业的人才培养都是“撒胡椒面”式的做法，把有限的培训资源平均分配到每个员工身上，却没有聚焦在关键人才身上。
木桶理论的重新解读：当你把木桶向长板倾斜时，你会发现能装多少水决定于你的长板，团队的整体水平应该来自于关键的具有优势的几个岗位。
关键岗位的定义：关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产、营销等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且其绩效结果对企业业绩目标的实现能产生很大影响的所有岗位。
关键岗位的识别方法：基于OLS的关键岗位识别方法可以清晰地表明不同岗位对企业战略目标和关键绩效指标的贡献情况，确定过程比较客观公正。
关键岗位的比例：关键岗位数量在总体岗位数量中所占比例只有15%左右，最多不超过20%。公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到20%的员工的能力上成效如何。
关键人才的定义：在关键岗位上任职，并且一贯表现优异的，才可以称为关键人才。什么是一贯？至少连续2年。要看TA有无持续贡献能力。
关键人才的巨大作用：一位顶级销售人员可能比一般销售人员多卖出10倍甚至20倍的产品；顶级软件开发人员比一般软件开发人员的工作效率高出1000倍，甚至达到1万倍。
10: 人才培养目标制定策略
人才培养目标是人才培养系统工程实施的出发点，是设计人才培养规划和方案的基本依据
只有清晰地定义出人才培养项目成功的标准，将其作为行动指南，始终如一地执行，才能一步一步接近并取得成功
亚马逊公司规定：任何项目启动之际需准备内部新闻稿，想象项目成功后如何宣布成果，迫使项目经理首先定义成功，以终为始
制定目标前需分析企业内外部环境：
- 内部：企业阶段、战略需求、业务规划、人才现状
- 外部：经济环境、政策、行业趋势、竞争对手
企业间的竞争，说到底是人才的竞争，不能建立内部培养机制将面临”人才荒”
人才培养目标分为：
- 短期目标（1年内）：解决当前绩效问题，弥补能力短板
- 长期目标（1年以上）：培养战略性储备人才，打造素质优良的人才队伍
培训可以解决问题，但不是所有的问题都能通过培训解决，需先分析问题本质
判断是否采用培训的三个标准：
- 问题是否因知识或技能不足导致
- 培训是否是最优解决方案
- 是否有相应的转化保障机制
企业人才培养的核心就是搭建关键岗位的人才梯队
人才梯队建设目的是防止人才断层，为战略目标提供人才保障，今天的企业要有意识地去培养明天的人才
IBM的”长板凳”计划：管理者必须培养继任者，不能培养接班人就不能晋升
避免”人盯人”继任计划：要培养一群高潜力人才，不具体指定某个人的后备，也不承诺晋升
为高潜人才提供平台机会：新市场、新任务、新职位，解决现任管理者担忧，加速人才成长
没有完美的个人，只有完美的团队，优势互补的人才队伍才能实现1+1>2的效果
要搭建好人才梯队，不仅从层次上还要从结构上适应发展战略的需要，才能形成组织核心能力
11: 人才标准界定与误判
知识经济时代，几乎所有的企业管理者都知道人才的重要性，但是并不清楚自己到底需要什么样的人才，而且每个人对人才的评判标准各不相同，往往“公说公有理，婆说婆有理”。
从业务骨干转型为优秀管理者，不仅仅是能力上的提升，更重要的是思维上的转变。业务和管理需要不同的思维方式，不同的解决问题思路和方法。
正是由于没有科学有效的标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，才导致关键人才的选拔、培养和任用过于受上级管理者的主观因素影响，问题频发。
企业也要搭建起适合内部人才成长更广阔的空间，并不是只有沿着管理这一条路线向上晋升才是职业的成功，应引导大家根据自己的兴趣专长、性格特质选择一条更适合自己的发展路线。
心智模式能够决定人的成败，成功者身上往往具有积极、开放、乐观、坚毅的特质。
李维斯的故事启示：“太棒了，这样的事情竟然发生在我的身上，又给了我一个成长的机会。凡事的发生必有其因果，必有助于我。”
“冰山模型”：个体素质划分为外显的“冰山以上部分”（知识和技能）和内隐的“冰山以下部分”（思维方式和心智模式）。
思维方式不同，导致解决问题的结果也不同。我们在设计和开发人才培养内容时，最重要的就是萃取最佳实践经验，提炼成显性的组织经验，并复制推广。
底层的心智模式就是深植于一个人心中对待人事物的固有态度、观点和看法，也就是我们常说的“三观”（世界观、价值观、人生观）。心智模式决定思维方式，直接影响一个人对人事物的认知。
未来的社会，不再只是人与人的竞争，更是人与智能机器人之间的竞争。人工智能可以解决“从一到无穷”的问题，而人要解决的是“从零到一”的问题。
无论是个人还是企业，要想更好地应对内外部环境变化所带来的挑战，不仅要学习过去的知识和技能，满足今天的现实需要，还必须从现在开始培养自己的核心能力，发展我们的底层思维模式。
五种决胜未来的关键能力：
- 创新力：当今社会的竞争，与其说是人才的竞争，不如说是人的创新力竞争。
- 共情力：共情力强的员工能够快速抓住机会，在面对变化时产生的焦虑更少。
- 学习力：学历代表过去，能力代表现在，学习力才代表未来。
- 应变力：无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都至关重要。
- 内驱力：“清晨，叫醒你的不是闹铃而是梦想”。内驱力强的人，“不待扬鞭自奋蹄”。
胜任模型分为三种类型：
- 通用力模型：基于核心价值观，所有人员都需具备的素质。
- 专业力模型：依据岗位序列或部门类别不同而需具备的特定能力。
- 领导力模型：担负团队管理职责的管理者需具备的素质组合。
一套完整的胜任模型应包含模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级及等级描述。
岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任能力则是在岗位任职资格的基础上，选拔出优秀的。
胜任模型重在选拔有潜质的人才，并加以重点培养，例如华为公司挑选领军人才的5个标准：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性。
12: 胜任模型构建三大关键
- 胜任模型构建失败的常见原因：水土不服、执行流于形式、咨询公司模型质量差，但首要问题是建好模型才能有效应用
选准建模对象：应选择关键岗位而非全员覆盖，重点关注：
- 创造企业核心价值的人群
- 对未来发展有直接影响的岗位
- 需要企业自行培养的岗位
- 可替代程度较低的岗位
- 建议分层级、分序列建模，避免颗粒度过细导致落地困难
选对建模方法：
- 归纳法：自下而上，总结优秀人员共性特征
- 演绎法：自上而下，基于公司未来发展要求
- 战略导向的人才培养体系应以战略演绎法为主，结合归纳法补充修正
- 建模五步流程：
- 厘清战略（高管访谈、战略文化分析）
- 推导职责（行为事件访谈、问卷调研）
- 提炼特质（专家小组研讨，必要性分类A-E级）
- 验证模型（确认高绩效驱动因素，标杆校正）
- 宣导传播（确保理解一致，持续优化迭代）
选好建模专家：
- 需要专业建模人员具备：系统思维、总结归纳、沟通协调、创新能力
- 内部专家必不可少：上级主管、明星员工、HR管理者
- 外部顾问与内部专家需协同合作，内部参与提升认可度和落地支持
实践案例核心：
- 战略解读为基础（某电力公司”44363企业战略”）
- 能力拆解通过专家头脑风暴形成素质卡片
- 模型构建分层级绘制能力画像（主任级/副主任级/主管级）
- 每一项能力都直接来源于企业发展战略要求
胜任模型的终极价值：
- 构建清晰统一的人才标准
- 使企业选人有依据、培养有目标、行为有导向
- 为公司战略目标实现提供人才支撑
13: 职业发展困境与人才流失
员工提出离职的原因排在前三位的分别是职业发展受限、薪酬待遇偏低、与上级闹矛盾
90后新生代员工已经直接跳出了马斯洛需求层次的低层次需求，而更加关注社会认同感和彰显个人价值的高层次诉求
每一名员工都有从自己的工作中得到成长、快乐以及获得满足的强烈愿望和诉求，这就是职业发展
人才培养与职业发展是密不可分的，相互促进、相互依托
职业要发展必须不断学习，才能在激烈的职场竞争中不被淘汰，职业的未来掌握在自己的手中
我们不能把企业与员工之间的关系，简单定义为雇佣与被雇佣的关系，更应理解为相辅相成的合作关系
企业的职业发展工作主要包括两大部分：职业通道的设计和职业发展的管理
职业发展通道通常分为纵向和横向两条路径，使得员工既能够横向发展，也可以纵向发展
传统的“I型”或“h型”职业发展通道，组织内部只设立单一的职业发展道路，即行政管理序列的晋升
应在企业内部设置除行政管理序列外的专业技术序列，两条阶梯平行发展，呈现出“Y型”职业发展路径
员工的满足感和成就感不仅仅来自传统的行政级别晋升，还包括技术水平、专业能力以及专家权威等其他多个方面
职业发展等级的划分要科学合理。等级过少，员工的发展空间太窄；等级过多，又不利于明确区分员工的能力差别
晋级标准不是一蹴而就的，需要人力资源专业人员与用人部门的负责人共同制定
职业发展通道和职业发展标准确立之后，就要对现有员工的实际表现进行评价，以此判断该员工属于哪个职级职等
职业发展规划就是解决员工“去哪里”和“怎么去”的问题
华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部”
人才培养的目标，一是为公司各个关键岗位输送优秀人才，支撑公司的持续发展；二是帮助员工做好全方位、多渠道的职业发展规划，实现公司与员工的共赢
14: 慧眼识才：实施人才评估选拔
人才盘点的过程实际上就是识别关键人才的过程，通过定期盘点甄选具有潜能的骨干员工并放到合适的位置，实现“人尽其才，才尽其用”。
“我最重要的工作，就是发现有潜质的人员并把他们放在合适的岗位上。” ——通用电气前首席执行官杰克•韦尔奇
人才盘点（OTR）是对组织结构和人力资源状况进行系统评估和梳理，确保组织拥有合理结构与出色人才，以支撑企业战略落实和可持续发展。
人才盘点作为人才培养的输入端，能够帮助企业识别最优质的人才资产，加以重点关注和培养，实现保值增值。
吉姆·柯林斯提出“先人后事”的管理理念：首先把合适的人请上车，让大家各就各位，再定期评估，让不合适的人下车，然后由剩下的人决定把车开向哪里。
人才盘点的三大作用：
- 摸清人才现状，进行人才可视化管理；
- 构建组织关键人才库，重点关注高潜人才；
- 搭建人才“蓄水池”，降低企业用人风险。
人才盘点分为数量盘点和质量盘点：
- 数量盘点：预测和分析关键岗位的人才数量和结构需求；
- 质量盘点（能力盘点）是人才盘点的重点和难点，评估员工的岗位专业能力、行为表现和发展潜力。
人才管理不是人力资源部的工作，而是各级管理者的工作，人才盘点也是业务部门的事情，各级管理者需要关注“人才是业务的支撑”。
在阿里巴巴，马云每年必须亲自参加人才盘点会，强调其重要性。
人才盘点的组织方式需分层进行，尤其对于集团化企业：
- 集团层面设立人才盘点领导小组，CEO是第一责任人；
- 各分支机构和部门负责人是本单位人才盘点的第一责任人和实施者。
人力资源部门是人才盘点的组织推动者，提供方法支持和辅导，条件成熟时可引入外部专业顾问增强公平性和专业性。
15: 能力盘点的实施步骤
- 评价标准是人才盘点的基础，必须建立统一的评价标准，不可凭管理者主观经验评价
- 评价标准三个维度：工作业绩（Performance）、专业能力（Ability）、发展潜力（Potential）
- 发展潜力与专业能力有本质区别：专业能力是当前表现（冰山以上），发展潜力是未来成长可能性（冰山以下）
- 人才盘点要采用分层评估，避免管理者既当裁判又当运动员
- 绩效考评必须确保客观公正，否则人才盘点无法正常开展
- 发展潜力评估最复杂，需借助专业测评工具（如行为事件访谈、无领导小组讨论等）
- 人才矩阵图建议采用3×3九格矩阵，横轴为工作业绩，纵轴为发展潜力
- 等级划分方法：强制分布法（如2:7:1比例）或讨论共识法（人数少时适用）
- 高业绩不等于高潜力，需单独考察发展潜力，避免提拔失败案例
- 人才盘点会议（校准会）是核心环节，需对评价结果进行重新审视和校准
- 会议规则：全局视角、客观依据、开放表达、倾听意见、多数决策、严格保密
- 重点关注三类人才：要任用（双高人才）、可储备（一高一中）、需淘汰（双低）
- 人才供应三种途径：内部培养、外部招聘、外部合作
16: 测评工具的选择与人才识别
工欲善其事，必先利其器，企业要准确识别高潜人才，必须采用有效性强的甄选工具。
人才盘点需要客观信息，而客观信息来自于有效的测评，测评能够保证评价的准确性和客观性，为人事决策提供依据。
“冰山”之下的深层次素质较难判断，人才测评是一种间接测量，不可能做到100%准确，单独使用一种工具准确性非常低。
采用若干评价工具进行有机组合，由多位考官综合评价，可以将测评准确度提高到65%-70%。
评价中心技术是常用工具，集合多种测评技术，由多位考官对被试者在模拟情景中的表现做出综合性评价，大大提高了测评准确性。
360度评估和评价中心技术结合使用，从外在表现和内在潜能两个层面对人才进行全面评估。
结构化面试通过预先编制题目和评分标准，降低程序差异和减少评委的主观随意性，保证评价的公平合理。
情景面试通过假设情景捕捉能力或个性特征，考验被试者的判断能力和应变能力。
行为面试的基本假设是“被试者过去的行为是对其未来良好表现最好的预测”，通过STAR模型追问过去行为，效度高于情景面试。
无领导小组讨论观测被试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力等，题目必须具有“争议性”以激发行为表现。
案例分析主要考查分析、计划、决策、组织协调、问题解决等潜在能力，属于结果评定类测验。
公文筐测验评估计划、组织、授权、决策和问题解决能力，预测效度高，但成本较高，适用于中高层管理人员。
心理测验考查深藏在冰山以下的深层次素质，但存在误差，只能作为参考，需结合其他方式补充。
每项测评指标至少选择2种或以上的测评工具进行评测，结果相互印证，以达到较好的测评效果。
测评指标需要根据岗位性质分配权重，形成适合具体岗位的测试指标体系。
测评报告为组织提供人岗匹配建议，作为人事决策和人才培养的重要参考，内容包括个体表现、优缺点分析和培训发展计划。
通过测评可以科学反映各级人才的素质特征，并为不同层级人才制定有针对性的培养计划。
17: 人才培养的重要性
玉不琢不成器，高潜人才虽具有很好的发展潜能，也需要给他们提供良好的培养和训练，才能真正成为企业发展的有用之才
个人发展计划（IDP）是一张描绘员工个人未来职业发展的路线图，包括学习计划和工作计划两个部分
IDP的价值在于将组织要求与个人发展需求紧密契合，将组织的人才队伍建设和个人的职业发展连接在一起
对员工的作用包括：提升或拓宽知识技能；激发个人潜能；扬长补短，发展能力；实现自我成长
对组织的作用包括：牵引员工向组织所要求的合格人才发展；提升企业对人才队伍培养投入的有效性
对导师的作用包括：培养和提升其发展下属的能力；建立更深层的信任关系；激发员工更高的工作激情
IDP制定三阶段：期初制定阶段→期中实施与跟踪阶段→期末回顾阶段
IDP要兼顾个人、团队和组织三方需求，在满足个人能力提升的同时保持团队和组织的长远发展
发展目标确定原则：从组织需要、团队需求、个人职业目标三个维度思考
能力提升要优先挑选3-5项最具价值又能真正改变的能力作为发展重点
除了发展不足之外，进一步强化个人优势也同样重要，善于扬长补短才能更快实现目标
发展活动选择应遵循721原则（70%在岗实践+20%导师辅导+10%课堂培训）
为每一项发展活动设定完成时间，长周期目标也要设定阶段性里程碑
导师需要是富有经验的资深员工，认同公司价值观，乐于分享并具有辅导技巧
企业可实行双导师制：工作导师由直接上级担任，职业导师由经验丰富的骨干兼任
人力资源部是IDP制定与实施的推动部门，负责建立跟踪与评价机制，提供方法工具辅导
18: 基于胜任能力的培养内容开发
基于胜任能力的培养内容开发：只有根据企业发展战略和实际工作需要进行规划，才能定制出符合本企业持续发展的培养内容。
学习路径图的作用：学习路径图类似于城市游览地图，明确员工的起始水平、目标水平、关键学习活动、职业发展路径、学习方式及时间安排。
学习路径图的五要素：
- 始终点：明确员工的起始水平和目标水平。
- 换乘点：关键学习活动和阶段学习目标。
- 路线：员工的职业发展路径。
- 交通工具：多样的学习活动，如课堂培训、岗位实践、导师辅导等。
- 时间点：学习周期及每项活动所需时间。
任务模型与胜任模型的结合：胜任模型明确能力素质要求，任务模型聚焦实际工作场景，两者结合可形成任务与能力的双螺旋上升曲线，实现系统化培养与快速绩效提升。
课程开发的来源：企业培训课程应避免完全“拿来主义”或仅靠内部生成，建议采用内外部联合开发的方式，既保证质量又培养内部开发能力。
经验萃取的重要性：通过对业务专家经验的萃取和提炼，将隐性经验显性化、流程化、工具化，实现组织经验的沉淀与传承。
课程开发的三类角色：
- 项目经理：负责项目管理和进程控制。
- 内容专家：提供课程素材并确保内容针对性。
- 方法专家：负责课程设计开发的方法和工具。
课程目标制定的ABCD法则：
- A：培训对象（Audience）
- B：行为（Behaviour）
- C：条件（Conditions）
- D：程度（Degree）
典型任务的筛选标准：难度、重要性、频率，通过集体打分提高典型任务分析的准确性。
五星教学法：聚焦问题、激活旧知、论证新知、应用练习、融会贯通，以学员为中心，促进知识迁移和能力提升。
课程交付的六件套：PPT课件、讲师手册、学员手册、案例材料、工具表单、试题与答案。
PPT设计原则：内容简洁、逻辑清晰、排版和谐、图文并用，确保课件美观且易于理解。
讲师手册的核心作用：指导培训师高效完成教学任务，包括课程概述、实施要求、教学纲要、内容要点和辅助资料。
学员手册的设计：应启发学员思考，引导记录与阅读，保留核心逻辑的同时适当删除冗余内容。
课程评估与迭代：课程开发是一个持续过程，需通过试讲和正式使用后的反馈不断优化，适应环境与需求的变化。
19: 人才培养项目系统设计
精华笔记：人才培养项目设计与实施要点
人才培养的系统性：人才培养是一项系统而持续的工程，绝不可能靠几天的培训就可以实现员工能力的提升。培养项目的设计与实施是整个人才培养体系构建的核心。
项目设计理念：开发一门课程像做一道菜，而设计培养项目像做一桌菜，需要考虑荤素搭配、季节时令、宾客特点、口味偏好等，必须系统化思考。
华为的训战结合案例：华为通过战略预备队轮训、空投实战、鉴定赋值的方式，自然而然地培养出了一批生力军走向前线，形成复合型梯队人才。
培养项目的六个阶段：项目准备、学员选拔、项目启动、集中培训、应用实践和评估验收，构成完整的人才培养旅程。
项目准备的关键点：
- 明确培养目标：项目目标必须对企业的经营发展有意义，能促进业绩目标实现，才能获得认可和支持。
- 需求分析：从组织、业务和人员三个层面调研，找到企业发展中的挑战和难点问题，按重要性和紧迫性排序。
- 营销造势：企业培训也要学会营销造势，通过介绍项目价值、设计项目名称、创新宣传方式等吸引员工参与。
- 争取上级支持：学员的直接上级和部门负责人对学员的影响最大，必须争取他们的支持。
- 后勤保障：“兵马未动粮草先行”，需提前制作CHECKLIST清单确保万无一失。
学员选拔：选拔制不是不培养，而是要把水洒在真正有希望的20%的人身上（华为理念）。通过发布公告、组织测评、确定名单等步骤精准选拔。
项目启动的仪式感：开班仪式至关重要，邀请高层领导出席并讲授第一堂课，强调项目重要性，增强学员重视程度。仪式感能带给学员和导师内心的触动。
集中培训的要点：
- 学习内容：避免随意性，课程安排要有系统性，内容设计要有实效性，基于需求分析找准关键点。
- 学习方式：根据培养目标、学员特点和学习内容选择合适方式，被动学习与主动学习结合，个人学习与团队学习搭配。
- 师资安排：以“内部为主，外部为辅”，优先选择内部经验丰富的管理者和业务骨干。调动内部讲师积极性需打好“荣誉牌、物质牌、感情牌”。
- 运营管理：发挥学员主体作用，建立班主任管理和学员自主管理双重模式，通过活动安排和组织服务提升体验。
- 课前预习：帮助学员提前了解学习内容，提高学习准备度，但工作量不宜过大，需提供激励和指导。
应用实践的重要性：评判培训是否有价值，关键在于有多少新知识和技能被应用于实际工作中。责任共担是关键，业务部门和培训部门必须携手合作。
促进行动的方法：
- 持续练习：新行为习惯的养成需要依靠持续的努力，通过模块化、重复练习和尝试体会实现。
- 提供支持：制定课后行动计划、定期提醒、辅导反馈、明确责任、即时激励等多途径联合发挥效力。
- 营造氛围：上级要鼓励应用所学，企业要建立激励制度，做好宣传推广，营造学以致用的环境。
评估验收：将人才培养与员工的成长、晋升、绩效等有机结合，采用积分制等考评办法，让员工从“要我学”转向“我要学”。
朗新科技案例：通过案例教学解决“朗新的事儿”，运用角色模型、能力测评、案例课程开发、内部讲师赋能等方式，快速传递和提升组织核心能力。
核心观点总结：人才培养项目的成功依赖于系统设计、精准实施和持续跟进，只有学以致用才能为企业带来真正价值。
20: 移动互联网时代的学习变革
移动互联网时代催生了翻转课堂、移动学习、碎片化学习、MOOC、游戏化学习等新学习方式，培训经理若不了解这些新趋势，会显得落后于时代。
移动学习（m-learning）是时代发展的产物，满足了信息爆炸和终身学习的需求，借助智能终端实现随时随地的学习。
京东大学运用互联网思维创新人才培养，搭建了基于KM的E化学习平台，包含e-Learning、京东TV、know how、京东talk等多种学习技术。
京东TV通过碎片化视频剪辑提高内容吸引力，例如将老板的演讲剪辑成短小视频，单月点击量破万。
京东talk模仿TED演讲秀，结合线下线上，邀请牛人分享案例和经验，录制后上传至京东TV，引发内部员工热烈反响。
线上学习虽便捷高效，但存在弊端：知识碎片化、缺乏互动交流、自律性差易受干扰。
线上学习不能完全取代线下培训，二者应是互补关系，线下培训的优势在于互动、研讨、演练和讲师现场辅导。
O2O培训模式结合线上与线下优势：知识类内容通过移动学习预习，线下课堂聚焦交流分享、现场演练和问题研讨，课后通过线上学习圈进行应用辅导。
游戏化思维顺应人性，激发学习兴趣，尤其适合85后、90后等“新生代”员工，他们追求参与感、喜欢简单快捷有趣的学习方式。
“学习强国”APP成功运用游戏化设计，通过积分、徽章、排行榜、星级段位和奖品兑换激发学习动力，甚至影响企业评优参考。
游戏化思维不仅适用于线上，也可融入线下培训，例如利用AR技术设计寻宝答题互动，增加学习的趣味性和参与感。
21: 人才培养效果评估
效果评估主要考察系统化人才培养项目的实施，是否实现了既定的培养目标，是否对企业发展起到了促进作用。这也是判断一个人才培养项目是否成功的重要标准。
你能证明这些培训给企业绩效带来多少价值吗？如果不能证明，那些非常关注员工绩效和行为改善的企业领导，就会对人才培养项目的价值产生怀疑，无形中为以后的人才培养工作埋下隐患。
培训管理者要学会从企业经营的角度看待问题，而不是局限于自己的专业范围。 企业以盈利为目的，资源永远有限，培训部门必须与其他部门竞争资源。
培训人数、学员满意度、考试成绩、出勤率、课程开发数量等数据指标只属于人才培养的过程指标，而非人才培养的最终目标。
学员满意度高一定会带来行为的改善，工作绩效的提升吗？ 即使学员对培训内容满意且掌握深刻，但若未在实际工作中应用并改善绩效，培养项目也是无效的。
要想赢得公司领导、业务部门和员工们对企业人才培养项目的重视和支持，我们必须要拿出有力的证据，来证明人才培养对企业发展、绩效提升确实产生了价值。
只有通过有效的评估，才能让我们了解到人才培养的效果如何，是否实现了既定目标；才能发现培养过程中需要改进之处，持续优化；才能促进学员不断学以致用，实现能力与绩效的提升；才能增强组织的学习能力，提高组织竞争力，助力组织的目标达成与长远发展。
22: 人才培养效果评估方法
人才培养效果评估的两个层面：个体评估（高潜人才能力提升与绩效改进）和整体评估（项目目标达成与改进）
个体评估的关键作用：“没有评估，就没有结果”，定期评估确保学习优先性，帮助学员调整发展计划
评估的激励作用：通过明确目标和里程碑（如实验中的第三组）提升学习积极性和目标达成效率
评估时间节点的重要性：集中学习后立即检查知识准备度，应用转化阶段根据内容类型（如操作类vs管理类）选择评估时机
评估主体：人才管理委员会主导评估，人力资源部门配合数据收集，必要时引入外部专家确保客观性
常见个体评估方式：
- 结业考试（监控学习准备度）
- 能力测评（前后对比判断能力提升）
- IDP完成率（反映学习态度和自我成长投入）
- 成果汇报（如行动学习汇报，激励学员并推动组织发展）
- 工作业绩（学以致用的直接体现）
评估结果运用：
- A级（晋升）、B级（关注与辅导）、C级（继续培养）、D级（淘汰出项目）
- 评估结果必须兑现，否则失去激励作用
整体评估的4S模型：
- S1内部满意度：“别人说‘有用’才是真的有用”，需倾听客户声音设计培养内容
- S2案例故事：萃取内部经验，避免“人在经验在但经验未被使用”
- S3人才结构：通过人才培养优化梯队，支撑企业战略
- S4业务得分：终极评估指标（如销售数据、生产效率），但需注意多因素影响
评估需灵活适配：不可千篇一律，搞“一刀切”，应根据培养目标选择评估标准（行为变化、满意度或量化指标）
23: 人才培养总结报告制作
汇报的目的有2个：一是向公司报告人才培养项目的成果以及下一步的行动和改进计划；二是向所有的利益相关方做“推销”，争取持续的支持。
培训发展部门花费公司的资源在人才培养项目上，有义务向出资人汇报他们得到了什么回报。
报告的内容一定要简明扼要、条理清晰、证据确凿。 管理者时间有限，如果不能在报告的头2页中找到关键信息，他们很可能把该报告放到一边。
最有效的办法，是在报告的第一页做一个项目概要，因为这是公司管理者最想看的部分。 项目概要将项目背景、培养目标、执行情况、完成结果等，用清晰、简洁的语言描述出来，长度要控制在2页之内。
通常，管理者比较注重量化的信息，所以尽量在报告中将一些定量的数据用图表清晰直观地展现出来，一目了然。
对于培养项目存在的问题和改进措施，也要在报告中体现，无论优点还是缺点，都要勇于公开，以表达出培训发展部门精益求精的工作态度和不断努力提升人才培养项目品质的决心。
记住，要在报告中感谢公司领导、学员所在部门负责人提供的支持以及内部讲师、导师、学员做出的贡献。
项目结束后，建议培训部门开展一次项目复盘。 通过多维度的访谈调研，获取反馈建议，总结项目的关键成功要素，发现项目中存在的不足之处，并制定下一步的改进计划。
品牌是客户心目中对一种产品的特性、优势和价值的总结。每种产品都有自己的品牌，人才培养项目也不例外。
你需要营销——告诉别人你在做的事情，展示它们的价值并且让他们知道重要性。不要谦虚、天真地等待，不要指望他们自己会发现。
品牌宣传对培训发展部门非常重要。 通过品牌宣传主要达成三个目的：让出资人清楚投入的回报；让学员和上级知道他们的贡献和成果；让未来参与者充满期待。
宣传推广主要有以下几种方式：拍视频、发软文、编案例、树形象。
培训发展部门可以通过多维度多渠道的宣传，对内打造培训专业品牌，对外树立企业学习形象。